Chiến lượcQuản trị

Năm lực lượng cạnh tranh giúp định hình chiến lược (P2)

Về bản chất, công việc của các nhà chiến lược là để hiểu và đối phó với sự cạnh tranh. Thông thường, tuy nhiên, các nhà quản lý xác định phạm vi cạnh tranh quá hẹp, như thể nó chỉ xảy với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của ngày hôm nay.

Các yếu tố, không phải các lực lượng

Cơ cấu ngành công nghiệp, như được thể hiện trong sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh, xác định tiềm năng lợi nhuận trong dài hạn của ngành công nghiệp vì nó quyết định việc giá trị kinh tế tạo ra bởi ngành công nghiệp được phân chia-bao nhiêu phần được giữ lại bởi các công ty trong ngành công nghiệp so với phần bị mặc cả bởi khách hàng và các nhà cung cấp, giới hạn bởi các sản phẩm thay thế, hoặc hạn chế bởi những công ty mới tiềm năng. Bằng cách xem xét tất cả năm lực lượng, một nhà chiến lược giữ cấu trúc tổng thể trong tâm trí thay vì bị hút vào bất kỳ phần tử riêng lẻ nào. Ngoài ra, sự chú ý của chiến lược gia vẫn tập trung vào điều kiện cơ cấu hơn là vào các yếu tố phù du.

Nó đặc biệt quan trọng để tránh những cạm bẫy phổ biến của các sai lầm nhất định thuộc tính hữu hình của một ngành công nghiệp với các cấu trúc cơ bản của nó. Hãy xem xét những điều sau đây:

Tốc độ tăng trưởng ngành công nghiệp.

Một sai lầm phổ biến là cho rằng ngành công nghiệp phát triển nhanh luôn hấp dẫn. Tăng trưởng có xu hướng dập tắt sự cạnh tranh, bởi vì một chiếc bánh ngọt cung cấp các cơ hội cho tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nhưng sự tăng trưởng nhanh có thể đưa các nhà cung cấp tới một vị trí mạnh mẽ, và sự tăng trưởng cao với rào cản gia nhập thấp sẽ thu hút nhiều công ty mới. Thậm chí nếu không có các công ty mới, một tốc độ tăng trưởng cao sẽ không đảm bảo lợi nhuận nếu khách hàng là mạnh mẽ hoặc các sản phẩm thay thế là hấp dẫn. Thật vậy, một số doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, chẳng hạn như các công ty máy tính cá nhân, đã là một trong những ngành công nghiệp có lợi nhuận ít nhất trong những năm gần đây. Sự tập trung hẹp vào tăng trưởng là một trong những nguyên nhân chính của các quyết định chiến lược xấu.

Công nghệ và đổi mới.

Công nghệ tiên tiến hoặc đổi mới không đủ để làm cho một ngành công nghiệp có cấu trúc hấp dẫn (hoặc không hấp dẫn). Các ngành công nghệ thấp với người mua không có sự nhạy cảm về giá, chi phí chuyển đổi cao, hoặc rào cản gia nhập cao xuất phát từ nền kinh tế quy mô thường giành được nhiều lợi nhuận hơn so với các ngành công nghiệp hấp dẫn khác, chẳng hạn như các ngành công nghệ phần mềm và internet, thu hút các đối thủ cạnh tranh.

Chính phủ

Chính phủ không nên được nhìn nhận như một lực lượng thứ sáu vì sự tham gia của chính phủ không phải là yếu tốt hay xấu đối với lợi nhuận ngành công nghiệp. Cách tốt nhất để hiểu được ảnh hưởng của chính phủ về cạnh tranh là phân tích một cách cụ thể các chính sách của chính phủ ảnh hưởng đến năm lực lượng cạnh tranh. Ví dụ, bằng việc tạo ra các rào cản nhập cảnh, sẽ thúc đẩy lợi nhuận các ngành công nghiệp. Ngược lại, các chính sách ưu có thể làm tăng sự cung cấp và làm giảm tiềm năng lợi nhuận. Quy tắc phá sản cho phép các công ty không phải tổ chức lại hoạt động của mình chứ không phải là lối ra mà có thể dẫn đến dư thừa công suất và sự cạnh tranh khốc liệt. Chính phủ hoạt động ở nhiều cấp độ và thông qua nhiều chính sách khác nhau, mỗi chính sách trong số đó sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc theo những cách khác nhau.

Sản phẩm và dịch vụ bổ sung.

Các thành phần bổ sung là những sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng cùng với các sản phẩm của một ngành công nghiệp. Chúng phát sinh khi lợi ích khách hàng của hai sản phẩm kết hợp lớn hơn tổng các giá trị của mỗi sản phẩm. Phần cứng và phần mềm máy tính, ví dụ, có giá trị với nhau và trở nên vô giá trị khi tách khỏi nhau.

Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu chiến lược đã nêu bật vai trò của sự bổ sung, đặc biệt là trong ngành công nghiệp công nghệ cao nơi mà chúng xuất hiện hết sức rõ ràng. Tuy nhiên, các thành phần bổ sung chỉ xuất hiện ở đó. Giá trị của một chiếc xe, ví dụ, là lớn hơn khi các lái xe cũng có quyền sử dụng các trạm xăng, tiếp cận dịch vụ hỗ trợ bên đường, và bảo hiểm tự động.

Sự bổ sung có thể là quan trọng khi chúng ảnh hưởng đến nhu cầu tổng thể cho sản phẩm của một ngành công nghiệp. Tuy nhiên, như chính sách của chính phủ, sự bổ sung không phải là một lực lượng thứ sáu xác định lợi nhuận ngành công nghiệp kể khi mà sự hiện diện mạnh mẽ của nó không hẳn là điều xấu (hoặc tốt) đối với lợi nhuận ngành công nghiệp. Sự bổ sung ảnh hưởng đến lợi nhuận thông qua cách chúng ảnh hưởng đến năm lực lượng kể trên.

Các chiến lược gia phải theo sát những ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực của những sự bổ sung trên tất cả năm lực lượng để xác định tác động của chúng tới lợi nhuận. Sự hiện diện của các thành phần bổ sung có thể tăng hoặc giảm rào cản gia nhập. Trong phần mềm ứng dụng, ví dụ, rào cản gia nhập đã được hạ xuống khi các nhà sản xuất phần mềm hệ điều hành bổ sung, đặc biệt là Microsoft, cung cấp bộ công cụ để khiến việc viết các ứng dụng trở nên dễ dàng hơn. Ngược lại, sự cần thiết trong việc thu hút các nhà sản xuất các thành phần bổ sung có thể làm tăng các rào cản gia nhập, giống như trong phần cứng video game.

Sự hiện diện của các thành phần bổ sung cũng có thể ảnh hưởng đến sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Ví dụ, sự cần thiết của các trạm tiếp nhiên liệu làm cho việc sử dụng xe ô tô chạy bằng nhiên liệu thay thế để thay thế cho các loại xe thông thường trở nên khó khăn hơn. Nhưng sự bổ cũng có thể thay thế dễ dàng hơn. Ví dụ, iTunes của Apple đẩy nhanh sự thay thế từ đĩa CD sang nhạc kỹ thuật số.

Sự bổ sung có thể trở thành một yếu tố tác động tích cực (như khi chúng làm tăng chi phí chuyển đổi) hoặc tiêu cực (như khi chúng trung hòa sự khác biệt sản phẩm) tới sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Sự phân tích tương tự có thể được thực hiện cho người mua và nhà cung cấp. Đôi khi các công ty cạnh tranh bằng cách thay đổi điều kiện trong các ngành công nghiệp bổ trợ có lợi cho họ, chẳng hạn như khi nhà sản xuất máy ghi âm JVC thuyết phục các hãng phim ủng hộ tiêu chuẩn của nó trong việc phát hành băng ghi âm mặc dù tiêu chuẩn của đối thủ của nó là Sony có lẽ là cao hơn từ một quan điểm kỹ thuật.

Xác định sự bổ sung là một phần công việc của nhà phân tích. Như với các chính sách của chính phủ hoặc các công nghệ quan trọng, ý nghĩa chiến lược của những thành phần bổ sung sẽ được hiểu tốt nhất thông qua ống kính của năm lực lượng.

Những thay đổi trong cơ cấu ngành

Cho đến nay, chúng ta đã thảo luận về các lực lượng cạnh tranh tại một điểm duy nhất trong khoảng thời gian nhất định. Cơ cấu ngành công nghiệp được chứng minh là tương đối ổn định, và sự khác biệt trong lợi nhuận của ngành công nghiệp là khá rõ ràng trong thực tế. Tuy nhiên, cơ cấu ngành công nghiệp liên tục trải qua sự điều chỉnh và đôi khi nó có thể thay đổi đột ngột.

Sự thay đổi trong cấu trúc có thể bắt nguồn từ bên ngoài một ngành công nghiệp hoặc từ bên trong. Chúng có thể làm tăng hoặc giảm lợi nhuận tiềm năng của ngành công nghiệp. Chúng có thể được tạo ra bởi những thay đổi trong công nghệ, thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, hoặc các sự kiện khác. Năm lực lượng cạnh tranh cung cấp một khuôn khổ cho việc xác định sự phát triển quan trọng nhất của ngành công nghiệp và để dự đoán tác động của chúng tới sự hấp dẫn của ngành công nghiệp.

Chuyển mối đe dọa của các công ty mới.

Thay đổi bất kỳ trong bảy rào cản được mô tả ở trên có thể tăng hoặc giảm các mối đe dọa của các công ty mới. Khi hết thời hạn của bằng sáng chế, ví dụ, cánh cửa kinh doanh có thể mở ra cho những công ty mới. Vào ngày mà bằng sáng chế của Merck cho việc giảm cholesterol Zocor hết hạn, ba nhà sản xuất dược phẩm gia nhập thị trường sản xuất loại thuốc này. Ngược lại, sự gia tăng của các sản phẩm trong ngành công nghiệp kem đã dần dần lấp đầy không gian trong các cửa hàng tạp hóa, làm cho các nhà sản xuất kem mới gặp nhiều khó khăn trong việc đạt được quyền thâm nhập vào phân phối sản phẩm tại Bắc Mỹ và châu Âu.

Quyết định chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng đầu thường có một tác động lớn đến các mối đe dọa từ các công ty mới gia nhập thị trường. Bắt đầu từ những năm 1970, ví dụ, các nhà bán lẻ như Wal-Mart, Kmart, và Toys “R” Us bắt đầu áp dụng việc mua sắm mới, phân phối, và các công nghệ kiểm soát hàng tồn kho với chi phí cố định lớn, bao gồm các trung tâm tự động phân phối, thanh mã hóa, và điểm bán cuối cùng. Những khoản đầu tư tăng quy mô kinh tế và làm cho các nhà bán lẻ nhỏ gặp khó khăn hơn trong việc bắt đầu kinh doanh (và cho các công ty nhỏ để có thể tồn tại).

Thay đổi nhà cung cấp hoặc sức mạnh mua sắm

Khi các yếu tố tiềm ẩn sức mạnh của các nhà cung cấp và người mua thay đổi theo thời gian, ảnh hưởng của họ sẽ tăng hoặc giảm. Trong ngành công nghiệp thiết bị toàn cầu, ví dụ, đối thủ cạnh tranh bao gồm Electrolux, General Electric, Whirlpool đã bị cạnh tranh gay gắp bởi sự hợp nhất của các kênh bán lẻ (sự suy giảm của các cửa hàng chuyên kinh doanh thiết bị, ví dụ, và sự nổi lên của các nhà bán lẻ lớn như Best Buy và Home Depot tại Hoa Kỳ). Một ví dụ khác là các đại lý du lịch, những người phụ thuộc vào các hãng hàng không như một nhà cung cấp quan trọng. Khi các hãng hàng không cho phép bán vé trực tiếp cho khách hàng thông qua internet, điều này làm tăng đáng kể sức mạnh của họ trong việc mặc cả hoa hồng cho các đại lý.

Chuyển mối đe dọa của sự thay thế.

Lý do phổ biến nhất cho việc các sản phẩm thay thế trở nên có tính đe dọa nhiều hoặc ít hơn qua thời gian là việc những tiến bộ trong công nghệ tạo ra sản phẩm thay thế mới hoặc chuyển đối sự so sánh hiệu suất giá theo hướng này hay hướng khác. Những chiếc lò vi sóng đầu tiên, ví dụ, có kích thước lớn và có giá trên 2000 $, làm cho chúng trở nên những sự thay thế không hiệu quả cho các lò vi sóng thông thường. Với những tiến bộ công nghệ, chúng đã trở thành sản phẩm thay thế với nhiều tính năng vượt trội. Bộ nhớ máy tính đã được cải thiện trong thời gian gần đây và trở thành một sự thay thế có ý nghĩa cho các ổ đĩa cứng dung lượng thấp. Xu hướng này thường xuyên thay đổi các mối đe dọa của sản phẩm thay thế.

Nền tảng mới của sự đối đầu.

Sự cạnh tranh thường xuyên tăng cường một cách tự nhiên theo thời gian. Khi một ngành công nghiệp trưởng thành, tăng trưởng chậm lại. Đối thủ cạnh tranh trở nên giống nhau hơn là các quy ước trong ngành công nghiệp xuất hiện, công nghệ được phổ biến và thị hiếu của người tiêu dùng tập trung lại. Lợi nhuận ngành công nghiệp giảm, và đối thủ cạnh tranh yếu được điều khiển từ các doanh nghiệp. Câu chuyện này đã diễn ra trong các ngành công nghiệp như sản xuất TV, xe trượt tuyết, và thiết bị viễn thông.

Một xu hướng tăng cường cạnh tranh về giá và các hình thức khác của sự đối đầu, tuy nhiên, là có thể tránh được. Ví dụ, đã có hoạt động cạnh tranh rất lớn trong ngành công nghiệp sòng bạc Mỹ trong những thập kỷ gần đây, nhưng hầu hết nó đã cạnh tranh một cách tích cực và hướng vào phân khúc địa lý mới (như sòng bạc trên thuyền, các giải đấu, mở rộng quốc tế, và nhóm khách hàng mới như gia đình). Sự đối đầu cạnh tranh mà làm giảm giá hoặc tăng tiền cho người trúng thưởng đã được hạn chế.

Bản chất của sự cạnh tranh trong một ngành công nghiệp được thay đổi bằng cách sáp nhập và mua lại mà qua đó giới thiệu khả năng và cách cạnh tranh mới. Hoặc, đổi mới công nghệ có thể định hình lại sự cạnh tranh. Trong ngành công nghiệp môi giới bán lẻ, sự ra đời của Internet giảm chi phí cận biên và giảm sự phân biệt, gây ra sự cạnh tranh khốc liệt hơn trong chi phí hoa hồng so với trong quá khứ.

Trong một số ngành công nghiệp, các công ty chuyển sang sáp nhập và hợp nhất không nhằm mục đích cải thiện chi phí và chất lượng nhưng để cố gắng ngăn chặn việc cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên loại bỏ các đối thủ là một chiến lược mạo hiểm. Năm lực lượng cạnh tranh cho chúng ta biết rằng một vận may lợi nhuận từ việc loại bỏ đối thủ cạnh tranh ngày nay thường thu hút đối thủ cạnh tranh mới và nhận lại sự phản ứng dữ dội từ phía khách hàng và nhà cung cấp. Trong ngành ngân hàng ở New York, ví dụ, những năm 1980 và 1990, đã thấy sự gia tăng hợp nhất của các ngân hàng thương mại và tiết kiệm, bao gồm cả Manufacturers Hanover, Chemical, Chase, và Dime Savings. Nhưng hiện tại các ngân hàng bán lẻ của Manhattan cũng đa dạng hơn bao giờ hết, khi mà những ngân hàng mới như Wachovia, ngân hàng Bank of America và Washington Mutual đã gia nhập thị trường.

Gợi ý cho chiến lược

Hiểu các lực cạnh mà định hình sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp là điểm khởi đầu cho việc phát triển chiến lược. Mỗi công ty nên biết lợi nhuận trung bình của ngành công nghiệp của nó là gì và làm thế nào mà nó đã thay đổi theo thời gian. Năm lực lượng tiết lộ lý do tại sao lợi nhuận ngành công nghiệp lại là những gì chúng ta thấy ngày nay. Chỉ sau đó thì một công ty mới có thể kết hợp các điều kiện công nghiệp vào chiến lược.

Các lực lượng bộc lộ những khía cạnh quan trọng nhất của môi trường cạnh tranh. Chúng cũng cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của công ty: Khi nào mà công ty đối đầu với người mua, nhà cung cấp, các công ty mới, các đối thủ, và các sản phẩm thay thế? Quan trọng nhất là, sự hiểu biết về cơ cấu ngành công nghiệp làm tăng khả năng hiệu quả cho chiến lược hành động, trong đó có thể bao gồm bất kỳ hoặc tất cả những điều sau đây: định vị công ty để đối phó tốt hơn với các lực lượng cạnh tranh hiện nay; dự đoán và khai thác những thay đổi trong lực lượng; và tạo hình cán cân lực lượng để tạo ra một cấu trúc ngành công nghiệp mới mà mang lại thuận lợi cho công ty. Chiến lược tốt nhất khai thác nhiều hơn một trong những khả năng.

Định vị công ty.

Chiến lược có thể được xem như xây dựng bức tường phòng thủ chống lại các lực lượng cạnh tranh hoặc tìm kiếm một vị trí trong ngành công nghiệp nơi mà các lực lượng là yếu nhất. Xem xét ví dụ về vị trí của Paccar trong thị trường xe tải nặng. Ngành công nghiệp nặng xe tải có cấu trúc đầy thử thách. Nhiều người quản lý các hạm đội xe tải lớn hoặc là các công ty cho thuê lớn, với các đòn bẩy và động lực để giảm giá thành dịch vụ. Hầu hết các xe đều được xây dựng theo tiêu chuẩn quy định và cung cấp các tính năng tương tự, vì vậy giá cả cạnh tranh là phổ biến. Cường độ vốn gây ra sự cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt là trong thời kỳ suy thoái theo chu kỳ lặp đi lặp lại. Mặc dù có rất ít sản phẩm thay thế trực tiếp cho loại xe 18 bánh, người mua xe phải đối mặt với sự thay thế quan trọng cho dịch vụ của họ, chẳng hạn như phân phối hàng hóa bằng đường sắt.

Trong bối cảnh này, Paccar, một công ty có trụ sở tại Washington với khoảng 20% thị phần xe tải Bắc Mỹ, đã lựa chọn để tập trung vào một nhóm khách hàng: những người lái xe mà sở hữu chiếc xe tải của riêng mình và có hợp đồng trực tiếp với chủ hàng hoặc phục vụ như là nhà thầu phụ cho các công ty vận tải đường bộ lớn hơn. Những hoạt động vận hành xe nhỏ như vậy đã làm giới hạn những người mua xe tải. Họ cũng ít nhạy cảm về giá vì có cảm xúc mạnh mẽ và phụ thuộc kinh tế vào sản phẩm. Họ tự hào về những chiếc xe tải, nơi mà họ dành phần lớn thời gian của mình trong đó.

Paccar đã đầu tư rất nhiều để phát triển một loạt các tính năng: Buồng ngủ sang trọng, ghế da sang trọng, cabin cách nhiệt, thiết kế bên ngoài đẹp. Ở mạng lưới rộng lớn của các đại lý của công ty, người mua tiềm năng sử dụng phần mềm để lựa chọn trong số hàng ngàn các tùy chọn để quyết định mua một chiếc xe phù hợp. Những chiếc xe tải được thiết kế để khách hàng chọn lựa và mua, không phải để đưa lên sàn chứng khoán, và được giao cho khách trong sáu đến tám tuần. Xe tải Paccar cũng có thiết kế khí động học giúp giảm tiêu thụ nhiên liệu, và chúng duy trì giá trị tốt hơn so với các loại xe tải khác. Chương trình hỗ trợ bên đường Paccar và hệ thống CNTT hỗ trợ phân phối phụ tùng giúp người lái xe có thể yên tâm về chiếc xe tải của mình. Khách hàng trả Paccar một phí bảo hiểm là 10%, và nhãn hiệu Kenworth và Peterbilt của Paccar được coi là biểu tượng của các trạm dịch vụ xe tải.

Paccar là minh họa cho các nguyên tắc định vị một công ty trong cơ cấu một ngành công nghiệp nhất định. Công ty đã tìm thấy một phần của ngành công nghiệp của nó, nơi các lực lượng cạnh tranh là yếu-nơi mà nó có thể tránh được sức mạnh và sự cạnh tranh theo giá. Và nó đã thiết kế mỗi bộ phận đơn lẻ của chuỗi giá trị để đối phó tốt với các lực lượng trong phân khúc của nó. Kết quả là, Paccar đã đạt được lợi nhuận trong 68 năm liên tiếp và giành được lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu trong dài hạn với con số là trên 20%.

Ngoài tiết lộ cơ hội định vị trong một ngành công nghiệp hiện có, các khuôn khổ của năm lực lượng cho phép các công ty phân tích một cách nghiêm ngặt việc gia nhập và thoát khỏi một ngành công nghiệp. Cả hai điều này phụ thuộc vào việc trả lời một câu hỏi khó: “Tiềm năng của công ty này là gì” Việc thoát khỏi ngành được chỉ định khi cơ cấu ngành công nghiệp kém hoặc suy giảm và các công ty không có triển vọng để đạt được một vị trí cao. Trong việc xem xét gia nhập một ngành công nghiệp mới, các nhà chiến lược sáng tạo có thể sử dụng khuôn khổ để phát hiện ra một ngành công nghiệp với một tương lai tốt đẹp trước tương lai tốt đẹp này được phản ánh trong giá cả của các ứng cử viên cho việc mua lại. Phân tích năm lực lượng cũng có thể cho thấy ngành công nghiệp không nhất thiết phải hấp dẫn đối với các công ty trung bình, nhưng trong đó có một công ty có lý do để tin rằng nó có thể vượt qua rào cản gia nhập với chi phí thấp hơn so với hầu hết các công ty khác hoặc có khả năng đối phó với các lực lượng cạnh tranh của ngành công nghiệp.

Khai thác sự thay đổi của ngành công nghiệp.

Sự thay đổi ngành công nghiệp mang lại các cơ hội đầy hứa hẹn cho những vị trí chiến lược mới nếu chiến lược gia có một sự hiểu biết tinh vi về các lực lượng cạnh tranh và nền tảng của chúng. Xem xét ví dụ về sự phát triển của ngành công nghiệp âm nhạc trong suốt thập kỷ qua. Với sự ra đời của Internet và âm nhạc kỹ thuật số, một số nhà phân tích dự đoán sự ra đời của hàng ngàn nhãn hiệu âm nhạc (có nghĩa là, các công ty thu âm phát triển các nghệ sĩ và mang âm nhạc của họ ra thị trường). Điều này, các nhà phân tích lập luận, sẽ phá vỡ một mô hình đã được tổ chức kể từ khi Edison phát minh ra máy quay đĩa: Khoảng từ ba tới sáu công ty thu âm lớn đã luôn thống trị ngành công nghiệp. Internet sẽ, nhưu họ dự đoán, loại bỏ sự phân phối âm nhạc như một rào cản, qua đó tạo điều kiện cho rất nhiều hãng đĩa thu âm mới gia nhập thị trường.

Một phân tích cẩn thận, tuy nhiên, sẽ cho thấy rằng phân phối vật chất không phải là rào cản quan trọng trong việc gia nhập thị trường. Thay vào đó, sự gia nhập đã bị cản trở bởi những lợi ích khác mà các hãng thu âm lớn đang có. Các hãng thu âm có thể đối mặt với những rủi ro của việc phát triển các nghệ sĩ mới, chấp nhận những thất bại không thể tránh khỏi. Thậm chí quan trọng hơn, họ có lợi thế trong việc phá vỡ rào cản và đưa nghệ sĩ của mình đến với công chúng. Để làm được như vậy, họ có thể hứa với các đài phát thanh và các cửa hàng về một sự tiếp cận đối với các nghệ sĩ nổi tiếng để đổi lại việc quảng bá cho các nghệ sĩ mới của mình. Các hãng thu âm mới sẽ thấy điều này gần như là bất khả thi. Và đó là lý do tại sao các hãng thu âm lớn vẫn chiếm ưu thế trong ngành công nghiệp âm nhạc so với những gã tí hon mới tham gia cuộc chơi.

Điều này không nhằm mục đích nói rằng ngành công nghiệp âm nhạc có cấu trúc không thay đổi với việc phân phối nhạc kỹ thuật số. Việc tải nhạc trái phép tạo ra một sự thay thế bất hợp pháp nhưng rất mạnh mẽ. Các hãng đã cố gắng trong nhiều năm để phát triển nền tảng kỹ thuật để phân phối nhạc kĩ thuật số, nhưng các công ty lớn do dự trong việc bán nhạc của mình thông qua một nền tảng thuộc sở hữu của một đối thủ. Một ví dụ trong cho điều này là việc Apple tạo ra của hàng trực tuyến iTunes vào năm 2003 để hỗ trợ máy nghe nhạc iPod của mình. Bằng cách cho phép việc tạo ra một ứng dụng mới, các hãng lớn cho phép cơ cấu ngành công nghiệp chuyển dịch chống lại họ. Số lượng các công ty thu âm lớn đã thực sự giảm-từ sáu trong năm 1997 xuống còn bốn ở thời điểm hiện tại, khi các công ty đấu tranh để đối phó với hiện tượng kỹ thuật số.

Khi cơ cấu ngành là luôn thay đổi, vị trí cạnh tranh mới và hứa hẹn có thể xuất hiện. Thay đổi cấu trúc mở ra nhu cầu mới và những cách thức mới để phục vụ nhu cầu hiện tại. Các nhà lãnh đạo có thể bỏ qua những thay đổi bị hạn chế bởi các chiến lược trước đây. Các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn trong ngành công nghiệp có thể tận dụng những thay đổi như vậy, hoặc khoảng trống cũng có thể được lấp đầy bởi những công ty mới.

Định hình cơ cấu ngành.

Khi một công ty khai thác sự thay đổi cấu trúc, nó sẽ phải phản ứng lại với những điều không thể tránh khỏi sẽ xảy ra. Tuy nhiên, công ty này cũng có khả năng để hình thành cơ cấu ngành. Một công ty có thể dẫn đầu trong ngành công nghiệp của nó với việc thúc đẩy năm lực lượng tạo ra giá trị tốt hơn. Trong định hình lại cấu trúc, một công ty muốn đối thủ cạnh tranh của nó thực hiện theo sự định hình này để chuyển đổi toàn bộ ngành công nghiệp. Trong khi nhiều công ty tham gia ngành công nghiệp có thể có lợi trong quá trình này, các nhà cải cách có thể hưởng lợi nhiều nhất nếu họ có thể thay đổi sự cạnh tranh theo những hướng mà nó nổi trội.

Cấu trúc của một ngành công nghiệp có thể được định hình lại theo hai cách: bằng việc phân chia lại lợi nhuận của các công ty đương nhiệm hoặc bằng cách mở rộng lợi nhuận tổng thể. Việc chia lại chiếc bánh công nghiệp nhằm mục đích tăng tỷ lệ lợi nhuận cho các đối thủ cạnh tranh trong ngành công nghiệp thay vì để các nhà cung cấp, người mua, các sản phẩm thay thế kiềm giữ các công ty tiềm năng. Mở rộng phạm vi lợi nhuận liên quan đến việc gia tăng tổng giá trị kinh tế tạo ra bởi các ngành công nghiệp, trong đó các đối thủ, người mua và nhà cung cấp có thể cùng chia sẻ.

Chia lại lợi nhuận

Để nắm bắt được lợi nhuận nhiều hơn các đối thủ công nghiệp, điểm khởi đầu là để xác định các lực lượng hiện đang kìm hãm lợi nhuận ngành công nghiệp và giải quyết chúng. Một công ty có khả năng ảnh hưởng đến tất cả các lực lượng cạnh tranh. Mục tiêu của chiến lược ở đây là để làm giảm phần lợi nhuận mà bị rò rỉ cho nhà cung cấp, người mua, và các sản phẩm thay thế hoặc được hy sinh để ngăn chặn các công ty mới.

Để trung hòa sức mạnh của nhà cung cấp, ví dụ, một công ty có thể tiêu chuẩn hóa thông số kỹ thuật cho các bộ phận để làm việc chuyển đổi giữa các nhà cung cấp trở nên dễ dàng hơn. Nó có thể tăng thêm số lượng các nhà cung cấp, hoặc thay đổi công nghệ để tránh hoàn toàn các nhà cung cấp mạnh. Để chống lại sức mạnh của khách hàng, các công ty có thể mở rộng các dịch vụ nâng cao chi phí chuyển đổi của người mua hoặc tìm phương tiện thay thế trong việc tiếp cận với khách hàng để trung hòa các kênh phân phối. Để làm dịu sự xói mòn lợi nhuận giá cạnh tranh, các công ty có thể đầu tư nhiều hơn trong các sản phẩm độc đáo, như các công ty dược phẩm đã được thực hiện, hoặc mở rộng các dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Để xua đuổi các công ty mới, các công ty đương nhiệm có thể nâng cao các chi phí cố định của sự cạnh tranh-ví dụ, bằng cách tăng R & D của họ hoặc chi phí tiếp thị. Để hạn chế các mối đe dọa từ sản phẩm thay thế, các công ty có thể cung cấp giá trị tốt hơn thông qua các tính năng mới hoặc tiếp cận sản phẩm một cách rộng hơn. Khi nhà sản xuất nước giải khát giới thiệu máy bán hàng sự động và các cửa hàng tiện lợi, ví dụ, họ cải thiện đáng kể sự sẵn có của nước giải khát so với các đồ uống khác.

Sysco, các nhà phân phối thực phẩm-dịch vụ lớn nhất ở Bắc Mỹ, cung cấp một ví dụ cho việc làm thế nào một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp có thể thay đổi cấu trúc của một ngành công nghiệp với chiều hướng tốt hơn. Các nhà phân phối thực phẩm-dịch vụ mua thực phẩm và các mặt hàng liên quan từ nông dân và nhà chế biến thực phẩm. Họ sau đó cất vào kho và cung cấp các mặt hàng cho các nhà hàng, bệnh viện, nhà ăn, trường học và các tổ chức dịch vụ thực phẩm khác. Với hàng rào gia nhập thấp, ngành công nghiệp phân phối thực phẩm-dịch vụ đã rất manh mún, với nhiều đối thủ cạnh tranh địa phương. Trong khi các đối thủ cố gắng trau dồi các mối quan hệ khách hàng, người mua có sự nhạy cảm về giá bởi vì thực phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí của họ. Người mua cũng có thể lựa chọn các phương pháp thay thế như mua trực tiếp từ nhà sản xuất hoặc sử dụng các nguồn hàng bán lẻ, tránh hoàn toàn các nhà phân phối. Các nhà cung cấp sử dụng quyền lực trong việc mặc cả: Họ thường là các công ty lớn với các thương hiệu mạnh mà người tiêu dùng dễ dàng nhận ra. Lợi nhuận trung bình trong ngành công nghiệp là rất khiêm tốn.

Sysco nhận ra rằng, với quy mô và tầm cỡ quốc gia, nó có thể thay đổi tình trạng này. Nó có bước thay đổi khi giới thiệu nhãn hiệu phân phối tư nhân với thông số kỹ thuật phù hợp với thị trường dịch vụ thực phẩm, quản lí quyền lực của nhà cung cấp. Sysco nhấn mạnh các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng như tín dụng, lên kế hoạch thực đơn, và quản lý hàng tồn kho để di chuyển đổi sự cạnh tranh ra khỏi giá cả. Những động thái này, cùng với các khoản đầu tư trong công nghệ thông tin và các trung tâm phân phối khu vực, làm tăng lên một cách đáng kể thanh tiêu chuẩn cho các công ty mới trong khi làm cho các sản phẩm thay thế trở nên kém hấp dẫn. Không có gì ngạc nhiên khi ngành công nghiệp đã được củng cố, và lợi nhuận ngành công nghiệp dường như đang tăng lên.

Các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp có một trách nhiệm đặc biệt trong việc cải thiện cơ cấu ngành. Làm như vậy thường đòi hỏi nguồn tài nguyên mà chỉ có những người chơi lớn mới có thể sở hữu. Hơn nữa, việc cải tiến cơ cấu một ngành công nghiệp cải tiến là một điều tốt vì nó có lợi cho tất cả các công ty trong ngành công nghiệp, không chỉ các công ty mà bắt đầu được cải thiện từ việc thay đổi cơ cấu. Thông thường, lợi ích của một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp sẽ là nhiều hơn bất kỳ người nào khác trong việc đầu tư vì lợi ích chung, vì các nhà lãnh đạo thường sẽ được hưởng lợi nhiều nhất. Thật vậy, cải thiện ngành công nghiệp có thể là cơ hội chiến lược có lợi nhất của nhà lãnh đạo, một phần vì những nỗ lực để đạt được nhiều thị phần hơn có thể gây ra phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ, khách hàng, và thậm chí cả các nhà cung cấp.

Có một mặt tối trong việc hình thành cơ cấu ngành công nghiệp. Sự thiếu khôn ngoan trong việc thay đổi vị trí cạnh tranh và thực tiễn hoạt động có thể làm suy yếu cấu trúc ngành công nghiệp. Đối mặt với áp lực để đạt được thị phần hoặc say mê với sự đổi mới vì lợi ích riêng của mình, các nhà quản lý có thể gây ra các loại hình cạnh tranh mà khiến công ty của mình có thể không giành được chiến thắng. Khi hành động để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho công ty của họ, các chiến lược gia phải hỏi xem liệu những thiết lập đó sẽ làm suy yếu cấu trúc ngành công nghiệp trong thời gian dài hay không. Trong những ngày đầu của ngành công nghiệp máy tính cá nhân, ví dụ, IBM đã cố gắng cung cấp một kiến trúc mở mà có thể thiết lập các tiêu chuẩn công nghiệp và thu hút các nhà sản xuất các phần mềm ứng dụng bổ sung và thiết bị ngoại vi. Trong quá trình này, nó nhượng lại quyền sở hữu của các thành phần quan trọng của máy tính, hệ điều hành và các bộ vi xử lý cho Microsoft và Intel. Bằng cách tiêu chuẩn hóa máy tính, nó khuyến khích sự cạnh tranh theo giá và chuyển quyền lực cho nhà cung cấp. Do đó, IBM đã trở thành công ty tạm thời chiếm ưu thế trong một ngành công nghiệp với một cấu trúc bền bỉ không hấp dẫn.

Mở rộng lợi nhuận.

Khi nhu cầu tổng thể phát triển, mức độ chất lượng của ngành công nghiệp tăng lên, chi phí nội tại đều giảm, hoặc những yếu tố không tốt được loại bỏ, chiếc bánh lợi nhuận được mở rộng. Tổng giá trị lợi nhuận là có sẵn cho các đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người mua. Tổng lợi nhuận mở rộng, ví dụ, khi các kênh phân phối trở nên cạnh tranh hơn hoặc khi một ngành công nghiệp phát hiện ra những người mua tiềm ẩn đối với sản phẩm của mình mà không phải là những khách hàng hiện tại. Khi nhà sản xuất nước giải khát được hợp lý hóa mạng đóng chai độc lập để làm cho việc kinh doanh được hiệu quả hoen, cả công ty nước giải khát và các nhà sản xuất nước đóng chai được hưởng lợi. Tổng giá trị cũng có thể được mở rộng khi các doanh nghiệp cộng tác với các nhà cung cấp để cải thiện sự phối hợp và hạn chế chi phí không cần thiết phát sinh trong chuỗi cung ứng. Điều này làm giảm cơ cấu chi phí vốn có của ngành công nghiệp, cho phép lợi nhuận cao hơn, nhu cầu lớn hơn thông qua mức giá thấp hơn, hoặc cả hai điều này. Hoặc, thống nhất về tiêu chuẩn chất lượng có thể mang đến chất lượng và dịch vụ cho toàn ngành, và điều tương tự xảy ra với giá cả, đối thủ được hưởng lợi, nhà cung cấp và khách hàng.

Mở rộng lợi nhuận tổng thể tạo ra cơ hội chiến thằng cho nhiều đối tượng tham gia ngành công nghiệp. Nó cũng có thể làm giảm nguy cơ của sự đối đầu phát sinh khi các công ty đương nhiệm cố gắng thay đổi khả năng thương lượng hoặc nắm bắt thị phần nhiều hơn. Tuy nhiên, việc mở rộng chiếc bánh không làm giảm tầm quan trọng của cơ cấu ngành. Cách mà chiếc bánh mở rộng sẽ được quyết định bởi năm lực lượng. Các công ty thành công nhất là những người mở rộng lợi nhuận ngành công nghiệp bằng những cách mà cho phép họ chia sẻ một cách không cân xứng lợi ích.

Xác định ngành công nghiệp.

Năm lực lượng cạnh tranh cũng là chìa khóa để xác định các ngành công nghiệp có liên quan trong đó một công ty đang cạnh tranh. Xác định ranh giới ngành công nghiệp một cách chính xác, mà trong đó sự cạnh tranh thực sự diễn ra, sẽ làm rõ nguồn gốc lợi nhuận và các đơn vị thích hợp cho việc thiết lập chiến lược. Một công ty cần có một chiến lược riêng cho từng ngành riêng biệt. Những sai lầm trong định nghĩa công nghiệp được tạo ra bởi các đối thủ cạnh tranh khi khoanh vùng vị trí chiến lược.

Cạnh tranh và giá trị

Các lực lượng cạnh tranh cho thấy các yếu tố ảnh hưởng tới sự cạnh tranh trong ngành công nghiệp. Một nhà chiến lược của công ty, người hiểu rằng sự cạnh tranh mở rộng ra ngoài phạm vi các đối thủ hiện tại, sẽ phát hiện các mối đe dọa cạnh tranh rộng hơn và sẽ trang bị cho công ty tốt hơn để giải quyết chúng. Đồng thời, suy nghĩ một cách toàn diện về cấu trúc của một ngành công nghiệp có thể phát hiện ra các cơ hội: sự khác biệt trong các khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, công ty mới tiềm năng, và các đối thủ có thể trở thành cơ sở cho các chiến lược khác biệt với hiệu suất cao. Trong một thế giới cạnh tranh cởi mở hơn và thay đổi không ngừng, suy nghĩ về cấu trúc cạnh tranh là điều quan trọng hơn bao giờ hết.

Hiểu biết về cơ cấu ngành công nghiệp cũng không kém phần quan trọng đối với các nhà đầu tư như đối với các nhà quản lý. Năm lực lượng cạnh tranh phát hiện việc liệu một ngành công nghiệp có thực sự là hấp dẫn hay không, và giúp các nhà đầu tư dự đoán những thay đổi tích cực hoặc tiêu cực trong cơ cấu ngành công nghiệp trước khi chúng trở thành điều hiển nhiên. Năm lực lượng phân biệt trong ngắn hạn những thay đổi về cấu trúc và cho phép các nhà đầu tư tận dụng lợi thế của sự bi quan hay lạc quan quá mức. Những công ty có chiến lược trở nên có cơ hội rõ ràng hơn. Suy nghĩ về sự cạnh tranh này là một cách mạnh mẽ hơn để đạt được thành công từ các khoản đầu tư so với các dự báo tài chính và xu hướng ngoại suy thống trị phân tích đầu tư hiện nay.

Nếu cả giám đốc điều hành và các nhà đầu tư nhìn vào sự cạnh tranh theo khía cạnh này, thị trường vốn sẽ là một lực lượng hiệu quả hơn nhiều đối với sự thành công của công ty và sự thịnh vượng kinh tế. Giám đốc điều hành và các nhà đầu tư sẽ tập trung vào các nguyên tắc cơ bản tương tự như tạo lợi nhuận bền vững. Cuộc nói chuyện giữa nhà đầu tư và giám đốc điều hành sẽ tập trung vào các cấu trúc. Hãy tưởng tượng những cải tiến trong hiệu suất công ty – và trong toàn thể nên kinh tế- nếu tất cả các năng lượng tiêu hao được gửi đến các yếu tố mà tạo ra giá trị kinh tế thực sự.

Thu Thuỷ

Lược dịch theo Harvard Business Review

Comments

comments

Tags

CHỦ ĐỀ LIÊN QUAN

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Close