3 câu chuyện truyền cảm hứng giúp một startup tạo độ phủ 98% diện tích Việt Nam, doanh thu dự kiến đạt 1.000 tỷ đồng

Trong phần diễn thuyết của mình tại sự kiện “Phát triển ngành bán lẻ” do Forbes tổ chức chiều ngày 22/6, CEO GHN nhấn mạnh logistic là xương sống của ngành bán lẻ. Do đó, với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường bán lẻ, tương ứng, ngành logistic cũng phải có nhiều đổi thay để có được vị trí trong tương lai.

Để trở thành người nhanh nhất trên thị trường, Lương Duy Hoài cho rằng không phải là việc ai giao hàng nhanh hơn, mà là việc ai có bước chuyển mình nhanh nhất.

Trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp logistic cần phải làm gì trong những thay đổi nhanh chóng đó, ông Hoài kể ra 3 câu chuyện mà theo ông, chính nó là nguồn cảm hứng để GHN phát triển như hiện nay.

Sự bùng nổ của TMĐT ở nông thôn Trung Quốc

“Cách đây 5 năm, tôi đọc một bài báo của Mỹ đưa ra vấn đề tại sao tốc độ tăng trưởng thương mại điện tử (TMĐT) của Trung Quốc lại tăng nhanh, vượt Mỹ, trong khi mọi điều kiện của Trung Quốc đều kém hơn”, ông bắt đầu câu chuyện.

Vài chục năm trước hệ thống bán lẻ của Mỹ đã phát triển, đi đến đâu cũng thấy Walmart hoặc Best Buy, nhưng thời điểm đó ở Trung Quốc, các cửa hàng bán lẻ chỉ nằm ở thành phố lớn.

“Người tiêu dùng không thể chờ hàng chục năm sau để các cửa hàng bán lẻ chạy đến từng tỉnh, huyện để cho 50% người tiêu dùng mua sắm. Do đó, TMĐT với khả năng vận chuyển hàng đến mọi nơi đã thắng thế”, ông Hoài nói.

Từ 2010 – 2014, tăng trưởng TMĐT ở nông thôn Trung Quốc là hơn 40%, ở thành thị là dưới 20%. Như vậy, độ lệch của 2 bên là gấp đôi.

Thông qua câu chuyện này, trong 5 năm, GHN đã tập trung mạng lưới để phủ sóng 98% diện tích Việt Nam. Với chiến lược đó, 70% lượng hàng TMĐT được GHN giao tới các vùng ngoài TP. HCM và Hà Nội.

“Càng ngày tỷ trọng mua TMĐT càng cao, nhờ sự tập trung xây dựng này, giúp GHN có vị thế khác biệt trong năm vừa qua”, CEO GHN nói.

Amazon và Walmart

Câu chuyện thứ 2 của ông Hoài là về Amazon và Walmart. Hiện Amazon có vốn hoá thị trường xấp xỉ 500 tỷ USD, gấp đôi Walmart và lớn hơn tổng giá trị vốn hoá thị trường của các doanh nghiệp bán lẻ lớn nhất nước Mỹ cộng lại.

Hơn 20 năm trước, khi Amazon thành lập, Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ. Walmart có mọi thứ: tiền, vị thế, và cả công nghệ. Walmart đã đầu tư rất mạnh vào công nghệ với hạ tầng lớn được đồng bộ dữ liệu. Và đó là cách Walmart dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, bằng cách nào đó, Amazon từ con số 0 đã vượt Walmart.

“Đấy là câu hỏi mà đội cung cấp logistic trên thị trường đang tìm hiểu”, ông Hoài nói.

Có một yếu tố quan trọng, theo ông Hoài Nm, là Amazon đã chọn giải quyết một bài toán phức tạp hơn Walmart rất nhiều về cung ứng và logistic để vận chuyển và xử lý hàng triệu đơn hàng mỗi ngày. Và khi thị trường thay đổi, Walmart không thể vãn hồi.

Từ câu chuyện này, CEO GHN cho rằng doanh nghiệp mình cũng phải có hệ thống phức tạp, có sự thay đổi để đồng hành với thị trường nhằm tạo sự khác biệt và phát triển so với những đơn vị khác.

Thương mại xuyên biên giới

Cao sao vàng được bán trên Amazon với giá 5 USD là câu chuyện điển hình cho thương mại xuyên biên giới. Ở Việt Nam đang có khoảng 5.000 – 7.000 người đang bán những mặt hàng này trên Amazon store, theo ông Hoài.

“Đấy là xu thế mới trong câu chuyện bán lẻ”, ông nói.

Hiện tỷ lệ giao dịch TMĐT xuyên biên giới ở Indonesia là 20%, Singapore là 60%. Việt Nam hiện chưa có thống kê nhưng đang là xu hướng cần quan tâm. Thông qua đó, những món hàng được sản xuất từ Thái Lan chẳng hạn, dù rất nhỏ nhưng có thể đến tận tay người mua ở Việt Nam và ngược lai. Điều này sẽ đóng góp vào bức tranh bán lẻ.

Với xu thế đó, doanh nghệp phải xây dựng những hệ thống phức tạp hơn để phù hợp. Nếu như trước đây hạ tầng logistic chỉ xử lý những giao dịch xuyên biên giới là những container hàng hoá cho những nhà sản xuất lớn thì giờ đã có sự thay đổi. Ví dụ như GHN đang làm những thứ phức tạp hơn.

Với 3 câu chuyện này, CEO GHN cho biết start up của mình đã chọn cho mình một bài toán khó để giải trong 5 năm qua. Nhờ thế, công ty tạo được sự khác biệt và “phủ” được 98% diện tích Việt Nam, doanh thu dự kiến vượt mức 1.000 tỷ năm 2017.

Ngoài 3 câu chuyện trên, ông Hoài còn đưa ra 1 góc nhìn khác: khi mô hình mới đến, chống lại nó hay tựa vào để xây dựng cái mới.

Nhắc lại chuyện cách đây 3 năm khi Uber và Grab vào Việt Nam, nhận thấy đây là mô hình quan trọng có thể giải quyết được nhiều vấn đề của GHN, ông Hoài và các cộng sự đã quyết định thử nghiệm. Năm 2015, doanh nghiệp đã quyết định đầu tư. Mất hơn 1 tuần lăn lộn ở Singapore nằm quan sát, về Việt Nam, ông Hoài đã xây dựng Ahamove. Kết quả, quy mô tăng trưởng của nó là 300% nhưng nhân sự chỉ tăng 140%.

“Uber, Grab hay Ahamove có thể chết nhưng mô hình thì vẫn sống và thay đổi cục diện. Chúng tôi chọn thay đổi theo tương lai”, CEO Lương Duy Hoài nhấn mạnh.

Theo Đức Minh

Trí Thức Trẻ