Đừng để dữ liệu lớn chôn vùi thương hiệu của bạn

Vào quý thứ hai, giám đốc tiếp thị của một chuỗi nhà hàng đến nơi làm việc và thấy rằng giám đốc điều hành vừa ghé qua. Trong ngành kinh doanh này, cũng như nhiều ngành khác, “CMO” (giám đốc marketing) có nghĩa là Giám đốc doanh thu đối với các Giám đốc điều hành, những người ở đây để nói chuyện bán hàng.

“Chỉ còn một tháng nữa,” ông nói, “và tôi cần động lực để bù đắp cho những gì chúng ta đã mất vì lý do thời tiết. Các nhà phân tích dữ liệu qua trong lĩnh vực CNTT cho tôi biết, chúng ta nhận được phản ứng cao nhất cho burger và các ứng dụng cung cấp. Vì vậy, bây giờ là thời gian để áp dụng phiếu giảm giá? “

Kế hoạch của CMO là sử dụng những tháng tới để tăng cường vốn chủ sở hữu thương hiệu, thông qua quảng cáo quảng bá chất lượng của thực phẩm và các giá trị của thương hiệu, trong khi tình hình khó khăn ở quý đầu buộc công ty phải có những lựa chọn đúng đắn khí nghĩ tới việc giảm giá. Nhưng khi sếp yêu cầu cho một cái gì đó, bạn có thể làm gì?

Kịch bản quá thực tế này cho thấy sự căng thẳng cổ điển dành cho các CMO và chúng ta có thể nói rằng, lý do chính mà công việc cấp cao của họ phải tồn tại: để đạt được sự cân bằng giữa việc theo đuổi lợi nhuận ngắn hạn và xây dựng thương hiệu lâu dài. Phân tích thị chi tiết và dữ liệu lớn, điều này khiến công việc ngày nay trở nên khó khăn hơn. Việc thiết kế bán hàng một cách chính xác được coi là có mức độ khó khăn lớn nếu việc bảo vệ các khoản đầu tư thương hiệu cũng không phải là điều dễ dàng. Các nhà phân tích cho phép một sự toàn tri về những hấp dẫn mà chương trình khuyến mãi tạo ra đối với khách hàng. Dữ liệu lớn cho phép thu được một lượng thông tin ấn tượng về các hình thức mua và lịch sử giao dịch của khách hàng. Với kế hoạch marketing và sự thận trọng để đầu tư, sự cám dỗ trong việc giữ lại các khoản tiền đăng ký là gần như không thể cưỡng lại được.

Chúng tôi có thể nói đến sức mạnh của phân tích trực tiếp, bởi vì một người trong chúng tôi dẫn đầu những nỗ lực tiếp thị trong nhiều năm tại Capital One, và người kia là một cố vấn lâu năm tại công ty này và những công ty khác. Capital One đã được “sinh ra với sự phân tích” trong năm 1988 như là một công ty thẻ tín dụng đầu tư toàn bộ vốn vào khả năng thu thập các dữ liệu mới xuất hiện. Nhận thức được việc ngành công nghiệp thẻ tín dụng có thể được chuyển hóa bằng phương tiện máy tính phân tích và thử nghiệm khoa học như thế nào, người sáng lập của nó vạch ra một chiến lược dựa mà sẽ không chỉ cung cấp cho nó một lợi thế cạnh tranh trên thị trường, mà còn giúp xác định toàn bộ nền văn hóa của nó. Khả năng thu được những hiểu biết đối với hành vi kinh tế của phân đoạn hẹp cho phép Capital One cung cấp thẻ tín dụng tới nhiều đối tượng khách hàng ở các mức giá ưu đãi và ít rủi ro hơn. Vào thời điểm đó việc cung cấp không được thực hiện trực tuyến như bây giờ-  nhưng mail trực tiếp đã cung cấp đủ phản hồi để phân tích, và Capital One đã có thể đổi mới cạnh tranh của mình bằng cách học hỏi từ nó.

Lịch sử đó khiến những gì Capital One đưa ra mới đây là khá đáng ngạc nhiên. Sau một thập kỷ của chương trình khuyến mãi mà dựa trên việc mở rộng các nguồn dữ liệu kỹ thuật số, điều dẫn đến việc công ty lọt vào top Fortune 200 với sự tăng trưởng ấn tượng, Rich Fairbank, Giám đốc điều hành của Capital, quyết định rằng công ty nên đầu tư nhiều hơn vào việc xây dựng thương hiệu.

Hầu hết các công ty đã đi theo hướng ngược lại trong những năm gần đây. Lấy cảm hứng từ câu chuyện thành công của Capital One, các tổ chức trên toàn thế giới đã kết luận rằng họ đã đầu tư nhiều trong xây dựng chiến dịch thương hiệu với lợi nhuận không rõ ràng và bắt đầu tiến về việc dựa nhiều hơn vào phân tích quảng cáo. Nhưng Fairbank nhìn thấy một tương lai đáng lo ngại cho công ty mà dựa vào sự hấp dẫn của những thương hiệu Visa và MasterCard. Thật vậy, ông đã tiến hành một nghiên cứu thương hiệu vốn cổ phần để hiểu người tiêu dùng đánh giá Capital One như thế nào, và nghiên cứu này đã xác định chỉ một đặc điểm mà thương hiệu sở hữu một cách áp đảo: ” Họ gửi cho tôi rất nhiều mail”

Trong vài năm qua, chúng tôi đã học được rất nhiều cách để tần công sự cân bằng – thông qua chỉnh nhiên sự điều chỉnh của Capital One và những hiểu biết thu được từ các nhà tiếp thị khác mà chúng tôi tôn trọng. Dưới đây chúng tôi cung cấp một số điều được viết bởi các CMO thông minh nhất mà chúng tôi biết, những người mà các công ty của họ không chỉ nhắm tới những khách hàng mục tiêu cụ thể với các chương trình khuyến mãi ngắn hạn mà còn phụ thuộc vào thương hiệu mạnh.

Tiếp thị Tin tức

Nhiều sinh viên tiếp thị đã quen thuộc với các trường hợp điển hình trên một tạp chí tin tức hàng tuần mà có cách cách quảng bá không thích hợp. Vào thời kì đỉnh cao của nó, năm 1988, tờ Time bán được 4,6 triệu bản. Mặc dù có một sự gia tăng khoảng 31% trong dân số Hoa Kỳ kể từ đó, con số hiện nay là dưới 3,3 triệu-giảm 30%. Trong năm 2014 tờ Time cuối cùng đã được tách ra bởi Time Warner, công ty đã phát triển từ nền tảng mạnh mẽ của nó. Tạp chí này đã không còn được như trước kia.

Thách thức đầu tiên đến từ hình thức của các kênh truyền hình tin tức, mà bằng cách đẩy nhanh chu kỳ tin tức đã gây khó khăn cho các loại báo giấy hàng ngày trong việc cung cấp đầy đủ thông tin cho độc giả. Các nhà tiếp thị của Time phản ứng lại điều này bằng một quảng cáo truyền hình mà làm cho mọi việc tồi tệ hơn nhiều: “Xin chào, tôi là Judy, một trong những nhà điều hành của tạp chí Time. Hãy nhớ rằng, nếu bạn gọi ngay bây giờ, bạn sẽ nhận được từ Time với giá chỉ bằng một nửa so với giá bìa. Và chương trình độc quyền Time AM/FM là miễn phí. Chương trình khuyến mãi này sẽ kết thúc sớm, vì vậy gọi ngay bây giờ. Chúng tôi đang chờ đợi các bạn. “

Trong việc cố gắng một cách tuyệt vọng để thay thế những khách hàng mà nó mất đi, Time cho chạy những quảng cáo hoàn toàn không liên quan gì đến hình ảnh truyền thống của tờ báo này- hình ảnh nhấn mạnh các di sản và chất lượng của Time và cá tính của thương hiệu. Và rồi kết quả nhanh chóng xuất hiện. Các quảng cáo khuyến mại đã hiệu quả tới nỗi Time sớm giết chết chiến dịch thương hiệu của mình. Một điều thực sự buồn là các biên tập viên đã làm việc chăm chỉ để tạo ra một Time tốt hơn với mục tiêu bứt phá trong tương lai. Họ biết họ đã có một trong những thương hiệu mạnh ở lĩnh vực tin tức trong một thế giới đã bất ngờ trở thành bị ám ảnh bởi tin tức. Chiến dịch quảng cáo của họ, bằng cách tăng gấp đôi khẩu hiệu “gọi ngay bây giờ” để thu hút khách hàng, không chỉ thất bại trong giao tiếp mà còn mặc nhiên chuyển tải một sự thiếu niềm tin vào thương hiệu.

Time hầu như không phải là trường hợp duy nhất mà dạy cho chusngta một sự thật đơn giản về việc duy trì sự cân bằng. Bia Michelob, ví dụ, trong nhiều năm là loại bia cao cấp mà “được dành cho những ngày cuối tuần” – cho tới khi các chương trình khuyến mãi về giá đưa nó xuống vị trí thấp chưa từng có trên thị trường. Xây dựng thương hiệu là cần thiết để duy trì lợi nhuận biên để cho phép một doanh nghiệp thực hiện lời hứa thương hiệu của mình trong thời gian dài. Nhưng vì sự căng thẳng giữa thương hiệu và xúc tiến bán hàng, bất kỳ áp lực để thúc đẩy doanh thu trong ngắn hạn sẽ đe dọa tới việc đầu tư xây dựng thương hiệu.

Với sự căng thẳng trong tâm trí, hãy xét xem áp lực đã trở nên lớn như thế nào. Dữ liệu lớn và phân tích có thể đưa các chương trình khuyến mãi thực sư đi đúng hướng. Như những gì mà New York Times đã tiết lộ, họ có thể cho phép các nhà bán lẻ sử dụng lịch sử của một khách mua những sản phẩm liên quan đến việc mang thai để nắm bắt những cơ hội để quảng bá những sản phẩm cho trẻ sơ sinh. Như động thái gần đây trong chương trình thị trường bảo hiểm cá nhân, chúng cho phép các công ty  cung cấp cho các cá nhân thói quen để thay thế rủi ro nhóm.

Hãy khiến mỗi thông điệp mang lại giá trị lớn nhất có thể

Tại Subway, thương hiệu điều hành 40.000 nhà hàng tại 100 quốc gia, CMO Tony Pace thành công trong việc có được sự cân bằng tốt trong nhiệm kỳ của mình: Subway là viết tắt của tập hợp các lời hứa thương hiệu và đồng thời thúc đẩy bán hàng cho 40 triệu khách hàng của công ty mỗi tuần. Pace nói với chúng tôi bí mật của mình: Thay vì cố gắng để cân bằng chương trình khuyến mãi và các chiến dịch xây dựng hình ảnh ở cấp danh mục đầu tư, tổ chức của ông tấn công sự cân bằng trong mọi phần tử. Ví dụ, “khuyến mãi footlong năm đô la của chúng tôi cũng có một số người hâm mộ nổi tiếng  [như các vận động viên ngôi sao Robert Griffin III và Michael Phelps],” ông nói. “Sự hiện diện của họ trong các quảng cáo là để xây dựng thương hiệu, không chỉ là để bán hàng.” Trong thực tế, những gì bắt đầu vào năm 2008 như là một trong bốn tuần khuyến mại  trở thành một chiến lược 4 tỷ USD tài sản thương hiệu, hoàn chỉnh với những đặc điểm hấp dẫn như logo và cử chỉ tay thể hiện “năm đô la” và “footlong.”

Subway là một ví dụ hoàn hảo của một công ty với cách tiếp thị dễ dàng được tiếp quản bởi chương trình khuyến mãi phân tích định hướng. Với một chương trình về lòng trung thành mạnh mẽ và nhiều chủ thẻ đăng ký để nhận được tin nhắn quảng cáo điện tử, nó có một khả năng tuyệt vời trong việc theo dõi và ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng. Pace chỉ ra, tuy nhiên, nếu chương trình khuyến mãi phân tích định hướng được lập trình để tối đa hóa doanh thu trong ngắn hạn, chúng sẽ luôn tác động tới bất cứ thứ gì mà người tiêu dùng đặt hàng thường xuyên nhất.

Ảnh hưởng lâu dài, Pace lưu ý, sẽ đến từ phương tiện truyền thông và vị trí quảng cáo. “Marketing theo chương trình có thể dẫn đến các hoạt động nằm ngoài chiến lược thương hiệu và phá hoại thương hiệu,” ông nói với chúng tôi. “Tôi sẽ không từ bỏ những thông điệp của mình”

Tuy nhiên, nếu một đội ngũ tiếp thị vẫn tập trung vào những mục tiêu dài hạn đúng đắn, dữ liệu lớn thường có thể giúp họ. Khả năng mới của Subway trong việc tìm ra các mối quan hệ bán hàng trong số 20 loại bánh mì khác nhau nó cung cấp, ví dụ, có nghĩa là Subway có thể nhìn thấy cơ hội cho việc phát triển những thực phẩm yêu thích của khách hàng. Số lượng chưa từng có của dữ liệu có sẵn cho các nhà tiếp thị của mình, Pace nói, “không dẫn đến việc nâng cao độ chính xác của việc đưa ra giả thuyết”.

Lấy thông tin chi tiết từ dữ liệu

Khi chúng tôi xem xét các công ty khác mà đã có hiệu quả cân bằng trong việc xây dựng thương hiệu và xúc tiến bán hàng, thật khó để bỏ qua những gì Mark Addicks đã đạt được, cho cả General Mills và cá nhân ông ta. Vào thời điểm ông nghỉ hưu vào năm 2015, ông đã làm việc với công ty trong 26 năm, điều này khiến Mark trở thành “một trong những CMO gạo cội nhất trong ngành công nghiệp thực phẩm.”

Addicks mô tả việc General Mills sử dụng dữ liệu lớn là cân đối đồng đều giữa việc theo đuổi kinh doanh ngắn hạn và xây dựng thương hiệu lâu dài. Nhưng nó không phải luôn luôn như vậy, ông nói. “Ban đầu, dữ liệu đã được sử dụng chỉ để thúc đẩy doanh số bán hàng: quảng cáo vào thời điểm đúng đắn trong tuần, cộng thêm tính chính xác, biết cung cấp những gì khách hàng cần, nên tập trung loại bánh nào vào những nơi cụ thể trên cả nước.” Thật vậy, Addicks đã thoải mái hơn nhiều CMO khác khi “cho phép các dữ liệu cho chúng tôi biết logic của người tiêu dùng” trong một chương trình khuyến mãi. Ông cung cấp một ví dụ về một mô hình tiết lộ dữ liệu web: Nhiều người mua sắm- những người nhìn vào một loại sữa chua nhất định đã đi vào để tham khảo công thức làm món gà. “Nó có thể có vẻ kỳ lạ, nhưng bây giờ chúng ta đang bắt đầu theo logic mà không nghi ngờ gì về nó,” Addicks nói.

Theo thời gian, mô hình giả định-thách thức như vậy đó đã giúp General Mills làm sâu sắc thêm mối quan hệ thương hiệu của mình và tạo ra các nội dung có liên quan hơn và có ý nghĩa hơn. Sự hiểu biết về hành vi của người tiêu dùng và các phân đoạn có thể tiết lộ những mối quan tâm chung và nhu cầu của khách hàng, chẳng hạn như những người có con nhỏ hoặc những người đang theo hướng dẫn về cholesterol từ một bác sĩ. “Đây là khó khăn trong việc cố gắng hiểu được thói quen của người tiêu dùng,” Addicks nói. “Mọi người lo lắng về việc họ se rời mắt khỏi thương hiệu.” Nhưng khi thông điệp của một nhà tiếp thị có thể tăng cường kết nối giữa cách người tiêu dùng nhận biết một thương hiệu và các vấn đề cụ thể mà họ cần phải giải quyết, ông nói, nó “không chỉ thúc đẩy việc bán hàng mà còn liên kết với các vị thương hiệu lớn hơn.”

Đối với Addicks, có lẽ, đây là một hướng tự nhiên để thực hiện phân tích. Khi dữ liệu lớn bắt đầu tạo ra tất cả sự cường điệu, ông đã rất nỗ lực để xây dựng cho công ty khả năng xử lý tình huống này. Nhưng khi nhóm của ông cố gắng tiếp cận với phần còn lại của ban lãnh đạo, sự nhấn mạnh vào việc dự đoán bán hàng “làm tổn thương những nỗ lực của chúng tôi để có được sự đầu tư”, ông nói. Các công ty mà “muốn tập trung vào việc xây dựng một thương hiệu và phục vụ khách hàng dường như không phù hợp với điều đó.” Bây giờ thì rõ ràng rằng dữ liệu chỉ có thể hữu ích trong việc xây dựng thương hiệu.

Sử dụng dữ liệu để xây dựng thương hiệu

Mark Addicks làm việc trong một công ty mà hiểu và coi trọng việc xây dựng thương hiệu, và ông đã phải giải thích cho vai trò của dữ liệu trong đó. Như chúng tôi đã nói, các nhà xây dựng thương hiệu phải vào thế phòng thủ một cách thường xuyên hơn, bởi vì những người khác trong công ty muốn được thấy việc bán hàng được chú trọng. Đó là lý do tại sao chúng tôi đã nhận được sư quan tâm bởi một công ty mà trở thành một ví dụ tiêu biểu dưới đây trong việc xây dựng thương hiệu với dữ liệu.

Caesars Entertainment đạt được danh tiếng sớm trong việc đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu. Dưới sự lãnh đạo của Gary Loveman, văn hóa của công ty là bán hàng theo định hướng và phân tích một cách sâu sắc, với sự ưu tiên đối với các yếu tố có thể đo lường và giao dịch. Vì vậy, khi Tariq Shaukat trở thành CMO, ông đã chuẩn bị để nhận nhiều trách nhiệm hơn về phân tích-nhưng ông cũng đã được xác định đặt chúng tại dịch vụ xây dựng thương hiệu. “Với độ chính xác có sẵn trong quảng cáo TV zip + 4, chúng tôi đang tham gia cách tiếp cận trực tiếp thị để quảng cáo,” ông giải thích. Điều đó có nghĩa là các công ty có thể kiểm tra một cách chặt chẽ và so sánh ảnh hưởng của thương hiệu tập trung so với quảng cáo khuyến mãi tập trung. Và một khi khách hàng bị thu hút bởi một trong hai điều đó, giao dịch bên trong casino tiết lộ “cách họ cư xử.”

Do tính chất kinh doanh của Caesars, việc xây dựng thương hiệu thực sự được thực hiện trên mỗi tài sản, khi khách trải nghiệm những gì công ty gọi là “tổng số dịch vụ.” Các dữ liệu lớn mà nhóm của Shaukat sử dụng không chỉ bao gồm các giao dịch với khách hàng, mà còn có những câu trả lời cho hơn 500.000 cuộc khảo sát ý kiến phản hồi mỗi năm. Những điều này cung cấp những hiểu biết sâu sắc chiến thuật và nơi mà đầu tư sẽ có tác động lớn nhất. Caesars cũng khám phá ra cách nhận thức thương hiệu của khách hàng tương quan với giá trị suốt đời của họ cho công ty và do đó có thể dự đoán một khoản đầu tư xếp hạng thương hiệu sẽ chuyển thành lợi nhuận doanh thu. Nói cách khác, như Shaukat nói, “nếu chúng ta có thể di chuyển từ B tới A để đánh giá một thương hiệu, thì điều đó sẽ có tác động x vào kết quả.”

Thật là phấn khởi khi thấy rằng việc kiểm tra các bộ dữ liệu lớn hơn với những câu hỏi tốt hơn có thể dẫn đến các quyết định tiếp thị rất khác nhau. Ngay nay các quảng cáo trên truyền hình của Caesars gần như xây dựng toàn bộ thương hiệu theo định hướng, được thiết kế để nâng cao dự đoán và sự hấp dẫn về mặt cảm xúc. Mặc dù công ty đã gặp rắc rối từ khoản nợ của mình, thương hiệu và kinh doanh cốt lõi của nó vẫn mạnh mẽ.

Đừng làm điều gì nếu bạn không thể bảo vệ nó

Chúng tôi đã đề cập đến sự sẵn sàng của Mark Addicks trong việc “tuân theo logic” của phân tích dữ liệu, điều đã tạo nên các kết nối đáng ngạc nhiên và cho thấy động thái tiếp thị trực giác. Trong kinh doanh, rủi ro là khá nhỏ nếu muốn cố gắng tạo ra một ý tưởng quảng cáo mới. Tuy nhiên, tại Capital One, trở thành là một phần của cuộc sống tài chính của khách hàng có nghĩa là xem xét các quyết định có thể phản tác dụng nếu nó đưa ra kết quả mà không phù hợp với các giá trị hoặc thương hiệu của công ty.

Một số các CMO áp dụng tiêu chuẩn “Liệu trực giác của tôi có thể giải thích được điều này trước khi tuân theo các lệnh của dữ liệu?” CMO ở những công ty, như Capital One, cũng cần phải hỏi những câu hỏi như: “Liệu tôi có thể giải thích điều này cho nhà quản lý, lãnh đạo cộng đồng, và các bên liên quan khác?”. Chọn cách tiếp cận theo các dữ liệu có thể dẫn đến các sáng kiến tiếp thị mà tạo ra doanh thu mạnh mẽ nhưng vô tình khiến công ty nhắm vào mục tiêu không phù hợp, hoặc sử dụng các mối tương quan dữ liệu mà trong xuất hiện phân sự biệt đối xử. Trong mô hình giả thuyết đầu tiên về yếu tố con người, nguy cơ này được giảm thiểu bằng cách đào tạo, nâng cao nhận thức và giám sát. Trong một thế giới điều khiển dữ liệu tự động, nguy cơ sai lầm ngoài ý muốn phát triển một cách đáng kể khi thiếu vắng những sự đánh giá cần thiết.

Đó là lý do tại sao Shaukat khẳng định sự giám sát của các nhà tiếp thị, những người mà sử dụng trực giác và phán đoán của họ sẽ luôn luôn là điều cần thiết. Mối tương quan đáng ngạc nhiên là điều tốt cho thách thức định kiến của một nhà tiếp thị hay sự khôn ngoan thông thường; nhưng cuối cùng, các nhà tiếp thị phải có khả năng chấp nhận tính logic một cách hợp lý. “Nếu dữ liệu cho chúng tôi thấy điều gì đó không có ý nghĩa trực quan, chúng tôi sẽ không thực hiện,” Shaukat nói. “Và nếu tôi không thể giải thích cho khách hàng lý do tại sao chúng tôi đang thực hiện một đề nghị đặc biệt, chúng tôi cũng sẽ không làm.” Điều này nghe có vẻ giống như một triết lý bảo vệ thương hiệu cho bất kỳ công ty nào.

Hãy khiến những người xây dựng thương hiệu và các nhà phân tích cộng tác với nhau

Một vấn đề cuối cùng cho các CMO- những người đang cố gắng để tạo sự cân bằng giữa thương hiệu và xúc tiến- là hai mục tiêu này đang được thực hiện bởi những cá nhân hết sức khác nhau. Tại chuỗi cửa hàng pizza Domino, ví dụ, chúng tôi nghe từ Russell Weiner, người từng là CMO (và bây giờ là chủ tịch), rằng sự phức tạp của môi trường dữ liệu mới không thể xử lý bởi những nhà tiếp thị của quá khứ. “Dữ liệu lớn đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt,” ông nói, rằng nó “thu hút những người rất khác, người không thể đảm nhiệm luân phiên nhiều chức năng.” Cũng như các nhà tiếp thị sáng tạo nhất không phải là người quản lý dữ liệu tốt nhất, các chuyên gia phân tích thường thiếu những kỹ năng, kinh nghiệm để nổi trội với thương hiệu, hình ảnh, và sự sáng tạo.

Tuy nhiên, giống như các CMO khác mà chúng tôi tham khảo ý kiến, Weiner tin tưởng mạnh mẽ rằng việc sử dụng dữ liệu lớn có thể là công cụ để xây dựng thương hiệu. “Không cung cấp bánh pizza pepperoni cho một người ăn chay là vấn đề cả về doanh thu và xây dựng thương hiệu,” ông nói. “Điều tốt nhân đôi khi bạn thực hiện nó đúng, và điều xấu nhân đôi khi bạn thực hiện nó sai.” Nỗ lực gần đây của Công ty của ông là khuyến khích khách hàng đặt hàng trực tuyến hơn là qua điện thoại để có thể lưu giữ được các số liệu- một phần trong việc giúp đội ngũ của mình làm tốt công việc (nhân đôi điều tốt).

Nhưng chìa khóa lớn hơn, theo Weiner, là mối quan hệ giữa các nhà tiếp thị sáng tạo dữ liệu và các nhà phân tích dữ liệu người tiêu dùng. “Nó giống như liên kết một tiền vệ với hàng tấn công, hay Elton John với [Bernie Taupin] nhà thơ trữ tình của mình,” ông nói với chúng tôi. Làm việc theo nhóm không phải là luôn luôn hài hòa. Có thể có “vấn đề quản trị” trong việc phía nào dẫn đầu và phía nào hỗ trợ đằng sau. Giải pháp mà Weiner nói với chúng tôi là: Ông theo mình mang một nhà nghiên cứu thị trường hàng đầu khi ông chuyển đến Domino’s-một người có kỹ năng giúp đặt Weiner ngay tại ngã tư của dữ liệu và sự hiểu biết về khách hàng. Những hiểu biết chuyên nghiệp này cho phép ông tạo ra không gian hợp tác cho phần còn lại của nhóm từ các dữ liệu thu thập được.

Weiner nói về một chiến dịch dựa vào thế mạnh của hai phía, “Nó không phải là về dữ liệu lớn. Đó là về tiếp thị lớn. “Trong thế giới các môn thể thao, ông đã chỉ ra, nhiều tổ chức đã trở nên bị ám ảnh bởi dữ liệu kể từ Moneyball, cuốn sách (và bộ phim cùng tên) đưa ra những số liệu tinh tế của Oakland. Nhưng kết quả không phải lúc nào cũng tốt. Tại sao vậy? “Có lẽ những con số chỉ đưa bạn đến mức này mà thôi,” Weiner trầm ngâm, “và sau đó vấn đề ở đây là mọi người phải thực hiện công việc một cách đúng đắn”.

Kết luận

Một sự khác biệt giữa những người làm tiếp thị là tuổi tác. Ra quyết định dựa vào phân tích và dữ liệu có thể là đặc điểm thứ hai của các nhà tiếp thị mới trong một tổ chức tiếp thị lớn, nhưng rất xa lạ các đồng nghiệp kỳ cựu của họ. Nói theo cách của Mark Addicks, dữ liệu lớn “về cơ bản là thách thức với những gì họ làm và cách họ nghĩ.” Từ kinh nghiệm của mình, ông nói với chúng tôi, “Một người học có thể nhìn vào các dữ liệu và biết thêm nhiều điều hơn là một nhà điều hành cao cấp. Khi một cộng sự trẻ nói, “Tôi xin lỗi, nhưng đó không phải là cách nó hoạt động. ‘”, điều này có vẻ khiến mọi người cảm thấy bị làm nhục.

Thật không dễ dàng để chống lại áp lực để thực hiện các chương trình quảng cáo dựa trên dữ liệu. Thậm chí Rich Fairbank gặp (và khuyến khích) những tác động đáng kể đến suy nghĩ của ông về tầm quan trọng của việc xây dựng thương hiệu tại Capital One. Cuộc tranh luận nội bộ rộng rãi trước chiến lược của công ty trong việc đầu tư kéo dài nhiều năm quan có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu.

Tuy nhiên, nhiều nhà tiếp thị truyền thống cvới kiến thức và kỹ năng thiết lập là không dễ bị lỗi thời. Mỗi chương trình tiếp thị có mức độ tác động của cả hai bên. Kinh doanh theo định hướng ảnh hưởng tiếp thị trong ngắn hạn; xây dựng thương hiệu gợi nhắc về mặt cảm xúc và sự hiểu biết về những gì một thương hiệu đại diện. Nhưng ngay cả một phiếu thưởng cũng nói điều gì đó về thương hiệu, và thậm chí cả một quảng cáo mà không có cuộc gọi đến (trường hợp của Time) đều thay đổi khuynh hướng mua hàng của người tiêu dùng. Tiếp thị tốt có thể được định nghĩa như thành công giữa Scylla và Charybdis. Trong qua khứ, các nhà tiếp thị đôi khi bị đẩy về xây dựng thương hiệu trong khi bỏ qua bán hàng (ví dụ như Pets.com). Cách tốt nhất để tiến về phía trước chính là sự tập trung cần thiết.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Comments

comments