Công ty có thể làm gì để phát huy vai trò của quản lý cấp trung?

Khai phá tiềm năng của người quản lý cấp trung bằng việc xây dựng năng lực

Được ví như cầu nối giữa chiến lược và thực thi, các nhà quản lý cấp trung có khả năng độc đáo trong việc điều hành các tổ chức. Họ cũng là những nhà lãnh đạo quan trọng, giúp các cấp dưới trực tiếp của họ phát triển, xây dựng kết nối trong toàn tổ chức và thu hút nhân tài. Các nhà quản lý cấp trung thậm chí có thể là “người nhân rộng tài năng”, nâng cao tính hiệu quả của nhân viên trong việc huấn luyện và từ đó tạo ra tác động lan tỏa trong toàn tổ chức.

Hình 1. Nguồn Internet

Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp trung thường không thể phát huy hết tiềm năng của mình. Họ bị kéo đi theo nhiều hướng và bị yêu cầu làm quá nhiều việc mà không có kỹ năng để thành công. Điều này dẫn đến hệ lụy các nhà quản lý cấp trung có thể là những nhân viên kiệt sức nhất trong một tổ chức.

Vì họ phải chịu trách nhiệm về các quyết định liên quan đến quản lý cấp trung nên các lãnh đạo cấp cao cần ưu tiên xây dựng năng lực cho nhóm này và tham gia huấn luyện có mục đích để hỗ trợ sự phát triển của họ. Một số kỹ năng nổi bật đặc biệt hữu ích đối với các nhà quản lý cấp trung có thể kể đến như sau:

• Thiết kế và thực hiện các kế hoạch chiến lược (tạo ra các chiến lược gắn kết và huy động các nhóm hướng tới mục tiêu chung);
• Tham gia vào việc giải quyết vấn đề phức tạp (xác định vấn đề, cấu trúc các thành phần có liên quan và ưu tiên các vấn đề để phân tích);
• Tổng hợp các ý tưởng và trao đổi thông tin một cách hiệu quả (cấu trúc việc trao đổi thông tin theo định dạng từ trên xuống, điều chỉnh các thông điệp cho phù hợp với nhân sự dự định và truyền cảm hứng cho người khác hành động);
• Huấn luyện các cấp dưới trực tiếp để khuếch đại tác động của họ (phát triển và trao quyền cho mọi người, lãnh đạo bằng trí tuệ cảm xúc, thu hút và giữ chân nhân tài).

Dưới đây, chúng ta khám phá xem một số công ty đã đạt được những bước tiến lớn như thế nào trong việc trao quyền cho các nhà quản lý cấp trung bằng cách xây dựng những khả năng mục tiêu này.

Tham gia giải quyết vấn đề phức tạp

Khi thế giới biến động không ngừng, các nhà quản lý cấp trung sẽ phải đối mặt với những vấn đề ngày càng phức tạp. Điều này làm cho việc giải quyết vấn đề trở thành một lĩnh vực chuyên môn ngày càng quan trọng đối với họ.

Các nhà lãnh đạo thường lao vào giải pháp mà không dành thời gian để đánh giá đúng vấn đề trước mắt. Bởi vì những người quản lý này đến từ nhiều hoàn cảnh và khu vực khác nhau nên họ không có kỹ năng, quy trình hoặc ngôn ngữ chung để tìm giải pháp, mặc dù mọi người đều có ý định tốt phù hợp với sứ mệnh của tổ chức.

Các nhà lãnh đạo cấp cao quyết định rằng các nhà quản lý cấp trung sẽ được hưởng lợi từ một quy trình được chuẩn hóa, có cấu trúc để giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng trong toàn tổ chức. Điều này bao gồm việc chia nhỏ quy trình thành bảy hành động riêng biệt trong bốn giai đoạn chính: tranh luận và sắp xếp nhóm về vấn đề cốt lõi, sử dụng phương pháp phù hợp để giải quyết các vấn đề chính, đảm bảo kết quả đáng tin cậy với sự chính xác trong phân tích và các công cụ thích hợp, đồng thời phát triển các khuyến nghị tổng hợp và xây dựng động lực bằng cách thu hút sự lãnh đạo (Hình 2). Sau khi tham gia xây dựng năng lực chuyên sâu, những người tham gia cho biết năng lực giải quyết vấn đề cốt lõi đã tăng 51%. Hơn nữa, những người tham gia có thể kết hợp các bài học và hành vi trong toàn công ty bằng cách dạy quy trình bảy bước cốt lõi cho các cấp dưới trực tiếp của họ, phù hợp văn hóa công ty và đẩy nhanh quá trình giải quyết vấn đề trong toàn bộ tổ chức.

Hình 2.  Quy trình giải quyết vấn đề.

Tổng hợp ý tưởng và giao tiếp hiệu quả

Để bất kì hiểu biết sâu sắc hoặc giải pháp nào có hiệu quả, người quản lý cũng phải có khả năng giao tiếp mạnh mẽ. Tuy nhiên, việc giao tiếp của các quản lý cấp trung thường bị lạc trong việc diễn dịch, đặc biệt là khi điều phối các hoạt động trong toàn tổ chức hoặc chỉ thị cho cấp dưới của mình. Kết quả là các thành viên có thể ưu tiên những hành động công việc sai, dẫn đến lãng phí thời gian và không đạt được mục tiêu.

Điều này có tác động tất yếu đến văn hóa và tinh thần, bởi vì giao tiếp kém có thể làm các nhà quản lý cấp trung mất dần sự tin cậy của bản thân. Đây là trường hợp tại một công ty bảo hiểm đa quốc gia, nơi giám đốc công nghệ thông tin (CNTT) xác định rằng các nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực CNTT đang gặp khó khăn trong việc truyền đạt các khuyến nghị tổng hợp để thúc đẩy công việc của họ với tốc độ yêu cầu.

Để giúp các nhà quản lý CNTT của mình xây dựng kỹ năng, tổ chức này đã bắt đầu một hành trình gồm hai giai đoạn, bắt đầu bằng việc xây dựng bộ kỹ năng giao tiếp cốt lõi và ngôn ngữ chung giữa các nhà quản lý. Sau khi các nhà quản lý CNTT phát triển những kỹ năng này, họ tập trung vào việc truyền tải các kỹ năng cho các nhóm của mình. Công ty nhận thấy rằng chương trình đã cải thiện kỹ năng giao tiếp trong toàn tổ chức CNTT, với 100% đồng nghiệp báo cáo sự cải thiện ở những người quản lý đồng nghiệp của họ. Các nhà quản lý cấp trung CNTT có thể truyền tải các thông điệp tổng hợp, có cấu trúc tốt trên nhiều phương tiện khác nhau (chẳng hạn như cuộc họp ảo, cuộc họp trực tiếp và email), sự hiệu quả của việc mô hình hóa các kỹ năng này đã khiến cho tổ chức tìm hiểu việc đào tạo về khả năng giao tiếp.

Huấn luyện các cấp dưới trực tiếp để khuếch đại tác động của họ

Trong những tổ chức hiệu quả nhất, người quản lý cấp trung không chỉ quản lý; họ huấn luyện. Bằng cách đầu tư thời gian vào các thành viên trong nhóm mà không chỉ đạo quá mức, các huấn luyện viên sẽ nhân rộng tác động của tài năng, thúc đẩy sự phát triển cá nhân và tối đa hóa sự đóng góp chung của nhóm. Nhưng có quá nhiều nhà quản lý cấp trung gặp phải lỗ hổng trong kỹ năng huấn luyện, họ chỉ đơn giản đảm bảo sự tuân thủ của cá nhân thay vì tích cực huấn luyện.

Để tạo ra văn hóa huấn luyện, một nhà bán lẻ đồ uống đã thực hiện một chương trình xây dựng năng lực nhằm trau dồi kỹ năng quản lý nhóm của các nhà quản lý. Những người tham gia đã học được bộ công cụ huấn luyện bao gồm các kỹ năng lãnh đạo con người quan trọng, được tích hợp trực tiếp với hoạt động quản lý nhóm hàng ngày của họ. Chương trình bắt đầu với các đại sứ để triển khai các kỹ năng huấn luyện cho 300 nhà lãnh đạo nhân sự hàng đầu của họ. Cơ cấu đại sứ không chỉ cho phép tổ chức phát triển các kỹ năng mà còn trao quyền cho nhóm nhỏ gồm 40 nhà quản lý này tích cực thực hành huấn luyện bằng cách dẫn dắt các cuộc trò chuyện nhóm nhỏ. Kết quả là, các nhà quản lý đã được chuyển đổi thành những huấn luyện viên năng động, tập trung mạnh mẽ vào sự phát triển cá nhân của những người dưới quyền trực tiếp của họ, điều này giúp cải thiện điểm số gắn kết của nhân viên trong toàn tổ chức.

Rào cản thực hiện chương trình nâng cao năng lực

Trong tất cả các ví dụ trên, lãnh đạo cấp cao đã trao quyền cho các nhà quản lý cấp trung phát triển bản thân như những đối tác tư tưởng chiến lược, người định hướng giải quyết vấn đề, người kết nối giao tiếp và nhân rộng tài năng. Tuy nhiên, việc thiết kế các chương trình hiệu quả để nâng cao trình độ quản lý cấp trung không phải là điều dễ dàng. Ngay cả ở những tổ chức có thiện chí nhất, các lãnh đạo cấp cao muốn xây dựng chương trình cũng thường xuyên gặp phải những rào cản, đặc biệt trong các lĩnh vực sau:

• Thời gian: Nhiều nhà quản lý cấp trung rất bận rộn, khiến các chương trình xây dựng kỹ năng chỉ là một nhiệm vụ tốn thời gian khác trong công việc của họ. Khi người hướng dẫn trình bày một lượng lớn thông tin cùng một lúc mà không củng cố nó, nhiều kiến thức có thể bị bỏ lỡ, đặc biệt khi sự tập trung bị hạn chế ngay từ đầu.
• Tỉ lệ: Quy mô lớn của một số nhóm quản lý cấp trung có nghĩa là việc đào tạo từng cá nhân quản lý có thể gây khó khăn. Thông thường, quy mô của chương trình có thể không tương xứng với quy mô của nhóm cần được đào tạo. Các công ty có thể không dành thời gian để xem xét thành viên nào trong nhóm thực sự cần nghe một thông điệp nhất định hoặc họ có thể dựa vào các biện pháp can thiệp hoặc chương trình một lần với quy mô quá hạn chế để có hiệu quả.
• Quản lý các kỹ năng: Các chương trình có thể không đạt được sự cân bằng hợp lý giữa việc giảng dạy những gì có thể áp dụng chung và quản lý đào tạo theo nhu cầu cụ thể của người quản lý cấp trung. Như đã nêu ở trên, những kỹ năng sau đây rất quan trọng đối với người quản lý cấp trung: thực hiện chiến lược, giải quyết các vấn đề phức tạp, giao tiếp hiệu quả và huấn luyện các cấp dưới trực tiếp. Điều đó nói lên rằng, với những hạn chế về thời gian và nguồn lực, các tổ chức nên ưu tiên và xây dựng trình tự năng lực dựa trên những gì người quản lý cấp trung của họ ưu tiên nhất.
• Ngân sách: Các công ty có thể gặp khó khăn trong việc xây dựng năng lực theo cách tiết kiệm chi phí trong khi vẫn tạo ra tác động. Họ có thể không biết cách cấu trúc các chương trình để tận dụng tối đa khoản đầu tư của mình. Ngoài ra, ngân sách dành cho việc nâng cao trình độ của các nhà quản lý cấp trung có thể rất hạn chế, gây áp lực lớn lên các chương trình được triển khai. Tuy nhiên, đây là vấn đề then chốt để các tổ chức ưu tiên xây dựng kỹ năng cho nhóm này ngay cả khi ngân sách dành cho quản lý cấp trung bị hạn chế.

Nếu những trở ngại này không được giải quyết sớm, chúng có thể làm giảm hiệu quả của chương trình hoặc dừng chương trình trước khi nó bắt đầu. Các nhà lãnh đạo cấp cao sẽ làm tốt hơn nếu chú ý đến từng mối quan tâm này.

Cách xây dựng chương trình và năng lực tốt hơn cho người quản lý cấp trung

Bốn nguyên tắc có thể giúp các nhà lãnh đạo cấp cao thực hiện các chương trình xây dựng năng lực, nhằm thúc đẩy tác động và đẩy nhanh sự phát triển cá nhân của quản lý cấp trung. Những nguyên tắc này có bản chất cộng sinh; ví dụ: bằng cách tích hợp việc học vào quy trình công việc thông qua huấn luyện do người giám sát, các nhóm hỗ trợ đồng đẳng và học tập kỹ thuật số, các tổ chức không chỉ có thể củng cố các kỹ năng mà còn có thể mở rộng quy mô học tập trong khi vẫn lưu tâm đến kết quả kinh doanh của mình.

1.Thực hành và củng cố các kỹ năng trong quá trình làm việc

Các chương trình xây dựng năng lực không nhất thiết phải tiêu tốn nhiều thời gian và năng lượng đối với những nhà quản lý cấp trung. Thay vào đó, việc học cần có mục đích, phù hợp và được tích hợp vào quy trình công việc. Khi năng lực được rèn luyện và xây dựng trong công việc, người quản lý cấp trung có thể áp dụng ngay những gì họ đã học được và tiếp tục xây dựng năng lực của mình ngay cả sau đào tạo kết thúc. Với sự tập trung liên tục vào các kỹ năng, các nhà lãnh đạo cấp cao cũng có thể thực hiện các biện pháp can thiệp theo thời điểm dựa trên dữ liệu, chẳng hạn như đối với các nhà quản lý cấp trung mới đảm nhận vai trò lãnh đạo. Hơn nữa, khi các nhà lãnh đạo cấp cao làm gương trong việc củng cố các kỹ năng và huấn luyện cho các nhà quản lý cấp trung của mình, họ nâng cao việc học tập và xây dựng văn hóa học ứng dụng trong công việc có chủ đích trong toàn tổ chức.

2.Kỹ năng phân tầng trong toàn tổ chức

Để giải quyết vấn đề về quy mô, các chương trình có thể được thiết kế để phân tầng các kỹ năng trong toàn tổ chức. Việc kết hợp phương pháp “đào tạo huấn luyện viên” với hỗ trợ kỹ thuật số cho phép một nhóm nhỏ những người quản lý dạy các kỹ năng họ đã học được cho đồng nghiệp và cấp dưới trực tiếp, điều này có thêm lợi ích là củng cố bộ kỹ năng riêng của họ. Điều này cho phép các chương trình tiếp cận được nhiều người hơn và xây dựng ý thức về quyền sở hữu cũng như trách nhiệm với chi phí tối thiểu.

3.Ưu tiên các kỹ năng mang lại giá trị

Các nhà lãnh đạo cấp cao nên đánh giá nhu cầu của các nhà quản lý cấp trung và lựa chọn các năng lực mục tiêu có thể giúp các nhà quản lý thực hiện những việc cần thiết để đạt được chiến lược kinh doanh. Các nhà lãnh đạo có thể cân nhắc xem nên nhắm mục tiêu vào một hoặc hai kỹ năng cụ thể hay tiến hành chuyển đổi kỹ năng toàn diện. Việc đưa ra những quyết định này đòi hỏi phải làm rõ những gì vai trò của người quản lý cấp trung sẽ phải đảm nhận và những năng lực quan trọng nào họ sẽ cần để hoàn thành những vai trò đó. Với những nguyên tắc định hướng này được thiết lập, các nhà lãnh đạo có thể xác định những khoảng trống về kỹ năng và thiết kế lộ trình học tập để giải quyết chúng.

4. Đo lường tác động và ROI

Ngoài việc làm cho các chương trình trở nên hiệu quả hơn, như đã mô tả ở trên, điều quan trọng là phải đo lường kết quả cuối cùng và tác động hành vi của một chương trình để biện minh cho các quyết định ngân sách. Để có hiệu quả đo lường tác động kinh doanh và ROI (hiệu quả đầu tư) dài hạn từ một chương trình, trước tiên các lãnh đạo cấp cao phải xác định các kết quả kinh doanh quan trọng mà các năng lực mới dự kiến sẽ tạo ra. Sau đó, các nhà lãnh đạo cấp cao có thể thiết lập đường cơ sở cho các biện pháp chính này trước khi bắt đầu hành trình xây dựng năng lực.

Ví dụ: các nhà lãnh đạo có thể sử dụng các đánh giá “hành vi 360” để theo dõi năng lực của người quản lý trước và sau một chương trình thông qua phản hồi của bản thân, đồng nghiệp, lãnh đạo và báo cáo trực tiếp hoặc họ có thể đo thời gian hoàn thành dự án để xem chương trình đã cải thiện tốc độ tổ chức như thế nào. Đo lường cũng có thể giúp duy trì những thay đổi hành vi trong thời gian dài và giúp các nhà lãnh đạo xác định các biện pháp can thiệp quan trọng trong tương lai cho các nhà quản lý cấp trung.

Là yếu tố quyết định quan trọng nhất đối với kết quả của nhân viên, từ hiệu suất đến sự hài lòng, quản lý cấp trung được xem là trung tâm cho sự thành công của tổ chức. Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp trung sẽ thất bại nếu họ không được trang bị những kỹ năng cần thiết để phát huy hiệu quả năng lực của mình. Vì thế, để các nhà quản lý cấp trung ngày càng phát triển trong các vai trò của mình, lãnh đạo cấp cao phải đầu tư vào việc đào tạo và phát triển cho họ ngay từ bây giờ.

Lược dịch: Trang Nguyễn