Hiểu những gì khách hàng cần phải thực hiện

Đã từ lâu, đổi mới là một ưu tiên hàng đầu- và một sự thất vọng- cho các nhà lãnh đạo. Trong một cuộc thăm dò gần đây của McKinsey, 84% các giám đốc điều hành toàn cầu báo cáo rằng đổi mới là vô cùng quan trọng đối với chiến lược phát triển của họ, nhưng đáng kinh ngạc 94% không hài lòng với hiệu suất đổi mới của tổ chức mình. Hầu hết mọi người đều đồng ý rằng phần lớn các sáng kiến đều thiếu tham vọng.

Trên giấy tờ, điều này không có ý nghĩa. Không bao giờ các doanh nghiệp biết rõ hơn về khách hàng của họ. Nhờ cuộc cách mạng dữ liệu lớn, các công ty hiện nay có thể thu thập một khối lượng thông tin khách hàng lớn, với tốc độ chưa từng có, và thực hiện các phân tích phức tạp. Nhiều công ty đã thiết lập các cấu trúc, quá trình đổi mới có kỷ luật và đưa vào những người tài năng có tay nghề cao để vận hành chúng. Hầu hết các hãng cẩn thận tính toán và giảm thiểu rủi ro đổi mới. Từ bên ngoài, có vẻ như công ty đã làm chủ một quá trình chính xác, khoa học. Nhưng với hầu hết trong số họ, đổi mới vẫn còn là sự khó khăn.

Điều gì đã sai?

Vấn đề cơ bản là, hầu hết các dữ liệu khách hàng mà công ty tạo cho thấy mối tương quan: Khách hàng này trông giống như khách hàng kia, hoặc 68% khách hàng nói rằng họ thích phiên bản A đến bản B. Trong khi thật thú vị khi thấy sự thật về các con số này, chúng không có nghĩa là điều này thực sự gây ra điều kia. Và mặc dù không có gì ngạc nhiên khi mối tương quan đó không phải là quan hệ nhân quả, chúng tôi cho rằng hầu hết các nhà quản lý đã phát triển ra các quyết định dựa trên mối tương quan.

Tại sao điều này sai lầm? Hãy xem xét trường hợp của một trong các đồng tác giả của bài viết này, Clayton Christensen. Ông ấy 64 tuổi, cao sáu feet tám inch, kích cỡ giày của ông là 16. Ông và vợ ông đã gửi tất cả con cái của họ đi học đại học. Ông lái chiếc minivan Honda để đi làm. Ông có rất nhiều đặc điểm, nhưng không gì trong số chúng khiến ông đi ra ngoài và mua tờ New York Times. Lý do của ông để mua tờ báo đó là rất cụ thể. Ông ta có thể mua nó vì ông ta cần một cái gì đó để đọc trên máy bay hoặc vì ông là một fan hâm mộ bóng rổ và đó là Tháng ba Điên rồ. Những nhà tiếp thị mà đã thu thập thông tin cá nhân hay tâm lý về ông ta- và tìm kiếm mối tương quan với người mua ở các phân khúc khác- sẽ không nắm bắt được những lý do trên.

Sau nhiều thập kỷ quan sát các công ty lớn thất bại, chúng tôi đã đi đến kết luận rằng sự tập trung vào tương quan và hiểu biết nhiều hơn về khách hàng-sẽ khiến công ty đi theo hướng sai. Những gì họ thực sự cần quá trình mà khách hàng đang cố gắng để làm trong một hoàn cảnh nhất định, những gì khách hàng mong muốn đạt được. Đây là những gì chúng tôi gọi là “công việc phải hoàn thành”.

Chúng ta đều có rất nhiều công việc phải được thực hiện trong cuộc sống. Một số ít (giết thời gian trong khi xếp hàng); một số khác nhiều hơn (tìm kiếm công việc ổn định). Một số điều không thể lường trước (trang phục cho một cuộc họp kinh doanh ngoài thị trấn sau khi bị mất vali khi đi máy bay); một số là thường xuyên (chuẩn bị một bữa ăn trưa lành mạnh cho con gái đến trường). Khi chúng ta mua một sản phẩm, chúng tôi về cơ bản “thuê” nó để giúp chúng ta làm một công việc. Nếu nó làm tốt chức năng của mình, thì vào thời gian tới khi chúng ta phải đối mặt với cùng một công việc, chúng ta có xu hướng thuê sản phẩm đó một lần nữa. Và nếu nó không làm tốt, chúng ta “sa thải” nó và tìm kiếm một sự thay thế. (Chúng tôi đang sử dụng từ “sản phẩm” ở đây là viết tắt cho bất kỳ giải pháp mà các công ty có thể bán; tất nhiên, toàn bộ các “ứng cử viên” chúng tôi xem xét thuê thường có thể đi xa hơn chỉ là lời mời chào từ các công ty.)

Sự sáng suốt này nổi lên trong hai thập kỷ vừa qua trong một khóa học được giảng dạy bởi Clay tại Harvard Business School. Các lý thuyết về công việc cần phải được thực hiện đã được phát triển như một sự bổ sung cho lý thuyết đột phá đổi mới mà cốt lõi của nó là về phản ứng cạnh tranh để đổi mới: Nó giải thích và dự báo hành vi của các công ty có nguy cơ bị phá vỡ và giúp họ hiểu được những công ty mới đặt ra những mối đe dọa lớn nhất.

Nhưng lý thuyết gián đoạn không cho bạn biết làm thế nào để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Lý thuyết về “công việc cần phải hoàn thành” thì có. Nó biến đổi hiểu biết của chúng ta về sự lựa chọn của khách hàng bằng cách mà không có số lượng dữ liệu nào có thể làm được, vì nó điều khiển hệ nhân quả đằng sau việc mua hàng.

Câu chuyện kinh doanh của Moving Lives

Một thập kỷ trước, Bob Moesta, một nhà tư vấn đổi mới và là một người bạn của chúng ta, bị buộc phải giúp thúc đẩy doanh số bán nhà chung cư mới cho một công ty xây dựng ở Detroit. Công ty đã nhắm vào tầng lớp trung bình- người về hưu muốn được chuyển ra khỏi nhà của gia đình và là cha mẹ đơn thân. Mỗi căn hộ được định giá trong mức $ 120.000 $ 200.000- với các căn nhà ở mức cao cấp để tạo ra một cảm giác sang trọng. Các tầng không có chuột. Tầng hầm không thấm nước. Quầy được làm bằng đá granite và thiết bị bằng thép không gỉ. Một đội ngũ nhân viên bán hàng tốt luôn sẵn sàng trong sáu ngày một tuần cho bất kỳ người mua tiềm năng nnào bước vào cửa. Một chiến dịch tiếp thị quảng cáo rộng rãi trên các chuyên mục phần bất động sản có liên quan vào ngày chủ nhật.

Có rất nhiều người đến xem, nhưng rất ít người đã mua nhà. Có lẽ cửa sổ nhô ra ngoài các bức tường sẽ tốt hơn? Một số nhóm nghĩ rằng điều này nghe có vẻ tốt. Vì vậy, các kiến trúc sư muốn thêm cửa sổ dạng này vào (và bất kỳ thông tin chi tiết khác mà các nhóm tập trung đề nghị) cho một vài căn nhà đưuọc giới thiệu. Doanh số bán hàng vẫn không được cải thiện.

Mặc dù công ty đã thực hiện một phân tích chi phí-lợi ích của tất cả các chi tiết trong từng căn nhà, nó thực sự có rất ít ý tưởng về những gì tạo ra sự khác biệt giữa một người mua hàng bình thường và một người thực sự muốn mua. Thật dễ dàng để suy đoán lý do tại sao doanh số bán hàng lại thấp đến vậy: thời tiết xấu, nhân viên bán hàng hoạt động yếu kém, thời kỳ suy thoái, chậm kỳ nghỉ, vị trí của căn hộ. Nhưng thay vì xem xét những yếu tố đó, Moesta đưa ra một cách tiếp cận khác thường: Ông hỏi những người đã mua hàng rằng lý do tại sao họ lại thuê căn hộ này. “Tôi hỏi mọi người tại sao họ lại có mặt ở đây,” ông nhớ lại. Điều đầu tiên ông học được, dựa trên điểm số của các cuộc phỏng vấn, là không đủ để giải thích được ai là người có nhiều khả năng mua nhà. Không có một hồ sơ nhân khẩu học hay tâm lý học rõ ràng của người mua nhà mới, mặc dù tất cả đều thuộc cùng một tầng lớp. Cũng không có một tập xác định của các tính năng tạo nên giá trị của người mua mà có thể ảnh hưởng đến quyết định mua nhà.

Nhưng các cuộc đàm thoại tiết lộ một manh mối khác thường: bàn ăn. Các khách hàng tiềm năng nhiều lần nói với công ty rằng họ muốn có một phòng khách lớn, phòng ngủ lớn cho khách tới nhà, và một quầy bar ăn sáng cho các buổi họp mặt; Mặt khác, họ không cần một phòng ăn chính thức. Tuy nhiên, trong cuộc trò chuyện của Moesta với người mua thực tế, bàn ăn đã đưa ra nhiều lần. “Người ta cứ nói: Ngay khi tôi tìm ra được những gì mình sẽ làm với bàn ăn, thì tôi sẽ được tự do chuyển ra ngoài, “Moesta cho biết. Ông và các đồng nghiệp không thể hiểu tại sao bàn ăn lại tạo ra sự khác biệt lớn đến vậy. Trong hầu hết các trường hợp khác, nội thất hết hạn sử dụng đó có thể được trao cho tổ chức từ thiện-hoặc chuyển xuống các bãi chứa rác địa phương.

Nhưng khi Moesta ngồi tại bàn ăn của mình với gia đình trong dịp Giáng sinh, ông chợt hiểu ra vấn đề. Mỗi dịp sinh nhật mọi người đều ngồi xung quanh chiếc bàn đó. Mỗi kỳ nghỉ. Bài tập về nhà cũng được làm trên chiếc bàn đó. Chiếc bàn đại diện cho gia đình.

Điều gì đã khiến những người mua dừng quyết định dọn ra khởi căn nhà hiện tại, ông đưa ra giả thuyết, không phải là vì các công ty xây dựng đã thất bại trong việc cung cấp các tính năng cho khách hàng mà là sự lo âu đi kèm với việc từ bỏ một điều gì đó có ý nghĩa sâu sắc. Quyết định mua một căn hộ đắt tiền, hóa ra, lại thường xoay quanh việc một thành viên của gia đình sẵn sàng để có quyền sử dụng một đồ nội thất của gia đình.

Sự thật đó đã giúp Moesta và nhóm của ông bắt đầu hiểu được cuộc đấu tranh mà người mua nhà tiềm năng phải đối mặt. “Tôi đã bắt đầu suy nghĩ rằng chúng tôi đang trong việc kinh doanh các căn nhà mới xây,” ông nhớ lại. “Nhưng tôi nhận ra rằng chúng tôi đang kinh doanh việc chuyển nhà”.

Với sự hiểu biết về những việc phải hoàn thành, hàng chục thay đổi nhỏ nhưng quan trọng đã được thực hiện để chào bán sản phẩm. Ví dụ, các kiến trúc sư tạo ra không gian ở các ngôi nhà cho bàn ăn bằng cách giảm kích thước của phòng ngủ cho khách tới thăm. Công ty cũng tập trung vào việc giảm bớt sự lo lắng của khách hàng khi chuyển nhà: Nó cung cấp dịch vụ di chuyển, và một phòng phân loại trong đó chủ sở hữu mới có thời gian để đưa ra quyết định về những gì cần loại bỏ.

Những hiểu biết về những việc phải hoàn thành cho phép công ty làm nổi bật khả năng cung cấp của nó và khiến các đối thủ cạnh tranh là không có khả năng bắt chước lại cách thức này, hoặc thậm chí là hiểu được nó. Quan điểm mới thay đổi mọi thứ. Công ty này thực sự tăng giá mỗi căn nhà thêm 3500 $, trong đó bao gồm các chi phí di chuyển và lưu trữ. Đến năm 2007, khi doanh thu ngành công nghiệp đã giảm tới 49% và thị trường bị sụt giảm, các nhà phát triển đã thực sự phát triển việc kinh doanh với mức 25%.

Bắt đầu xử lý các công việc cần phải hoàn thành

Đổi mới thành công giúp người tiêu dùng giải quyết các vấn đề- để thực hiện quá trình bộ mà họ cần, trong khi giải quyết bất kỳ lo lắng hoặc quán tính mà có thể giữ họ lại. Nhưng chúng ta cần phải rõ ràng: “Công việc cần được hoàn thành” không phải là một khẩu hiệu chung chung. Các công việc rất phức tạp và đa dạng; chúng yêu cầu định nghĩa chính xác. Dưới đây là một số nguyên tắc cần ghi nhớ:

“Công việc” là viết tắt cho những gì một cá nhân tìm cách hoàn thành trong một hoàn cảnh nhất định.

Nhưng mục tiêu này thường liên quan tới nhiều thứ hơn chỉ là một nhiệm vụ dễ dàng; xem xét các kinh nghiệm của một người đang cố gắng để tạo ra. Những người mua căn hộ là để chuyển tiếp vào một cuộc sống mới, trong hoàn cảnh cụ thể hoàn toàn khác của việc mua căn nhà đầu tiên.

Những trường hợp cụ thể quan trọng hơn đặc điểm khách hàng, thuộc tính sản phẩm, công nghệ mới, hoặc các xu hướng.

Trước khi hiểu được nền tảng công việc, các nhà phát triển tập trung vào việc cố gắng làm cho các ngôi nhà trở nên lý tưởng. Nhưng khi họ nhìn thấy sự đổi mới thông qua lăng kính của khách hàng trong từng trường hợp cụ thể, các sân chơi cạnh tranh trong lĩnh vực này đã trở nên hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, các căn hộ mới đang cạnh tranh không chống lại căn hộ mới khác, nhưng chống lại ý nghĩ không chuyển nhà của người tiêu dùng.

Sự đổi mới tốt giải quyết vấn đề mà trước đây chỉ một có giải pháp hoặc không có giải pháp nào cả.

Người mua nhà tiềm năng đang tìm kiếm cuộc sống đơn giản mà không có sự phức tạp của việc sở hữu nhà. Nhưng để có được điều đó, họ nghĩ, họ đã phải chịu đựng sự căng thẳng khi bán nhà hiện tại của họ, vượt qua những sự lựa chọn trong việc giữ gì và bỏ gì. Hoặc họ có thể ở lại nơi ở hiện tại, mặc dù giải pháp này sẽ ngày càng trở nên không hoàn hảo như họ lớn tuổi. Hoặc lựa chọn thứ ba xảy ra khi tất cả các tiểu chuẩn liên quan biến người đi mua sắm trở thành người mua hàng thật sự.

Các công việc không bao giờ chỉ đơn giản là về chức năng, chúng có khía cạnh xã hội và cảm xúc mạnh mẽ.

Tạo không gian trong căn hộ cho một bàn ăn làm giảm một sự lo lắng rất thực tế rằng mà những người mua tiềm năng đã có. Họ có thể mang chiếc bàn đi với mình nếu họ không thể tìm thấy một ngôi nhà cho nó. Và với việc có hai năm lưu trữ và một phòng phân loại cho phép những người mua nhà có thể đưa ra quyết định một cách chậm chạp dựa trên những cảm xúc có liên quan trong việc quyết định những gì sẽ giữ lại và những gì sẽ loại bỏ khi mua căn hộ mới. Việc làm giảm stress tạo nên một xúc tác khác biệt.

Thiết kế các điều kiện xung quanh công việc

Một sự hiểu biết sâu sắc về một công việc cho phép bạn đổi mới mà không cần phải đoán những gì khách hàng của bạn sẵn sàng thực hiện.

Trong số hơn 20.000 sản phẩm mới được đánh giá trong báo cáo Đột phá Đổi mới giai đoạng 2012-2016 của Nielsen, chỉ có 92 công ty đã đạt doanh số hơn 50 triệu $ trong năm đầu và duy trì doanh số bán hàng trong năm thứ hai. Trong danh sách có một vài cái tên nghe có vẻ ngẫu nhiên như International Delight Iced Coffee, Hershey’s Reese’s Minis, và Tidy Cats LightWeight, nhưng họ đều có một điểm chung. Theo Nielsen, mỗi công ty trong số này đóng đinh một công việc cụ thể để hoàn thành. International Delight Iced Coffee cho mọi người thưởng thức tại ngôi nhà của mình những hương vị của những ly cà phê tuyệt vời mà họ sẽ yêu thích. Và nhờ vào Tidy Cats LightWeight, hàng triệu chủ sở hữu mèo không còn phải vật lộn với việc di chuyển những chiếc hộp cồng kềnh lên trên các kệ hàng, vào thân xe, và lên cầu thang vào nhà họ.

Làm thế nào mà Hershey đạt được một thành công đột phá với những gì dường như chỉ là một phiên bản của bơ đậu phộng? Các nhà nghiên cứu của nó bắt đầu bằng cách khám phá các trường hợp trong đó những người đam mê sản phẩm của nó đã bắt đầu không thích các hình dạng sản phẩm hiện tại. Họ phát hiện ra một loạt các tình huống- khi lái xe, đứng trong một tàu điện ngầm đông đúc, chơi một trò chơi video- trong đó dịnh dạng sản phẩm là quá lớn và lộn xộn, trong khi, những chiếc ly được bọc bên ngoài bởi giấy nhỏ hơn là một rắc rối (cần phải mở chúng bằng hai bàn tay ). Ngoài ra, sự tích tụ của giấy gói bạc của cốc tạo nên một cảm giác tội lỗi khi sử dụng: Tôi đã dùng quá nhiều giấy gói? Khi công ty tập trung vào công việc tạo ra các phiên bản nhỏ hơn của sản phẩm hiện tại, họ tạo ra Minis Reese. Họ không gói giấy bên ngoài sản phẩm, và họ cho sản phẩm vào một túi đóng bằng nắp kéo mà người tiêu dùng có thể dễ dàng cho một tay vào. Kết quả thật đáng kinh ngạc: 235 triệu $ doanh số bán hàng trong hai năm đầu tiên và sự ra đời của một sản phẩm mang tính đột phá.

Tạo ra những trải nghiệm của khách hàng.

Xác định và hiểu rõ công việc phải làm chỉ là những bước đầu tiên trong việc tạo ra các sản phẩm mà khách hàng muốn, đặc biệt là những người mà họ sẽ trả giá cao. Nó cũng rất cần thiết để tạo ra những kinh nghiệm cho việc mua và sử dụng các sản phẩm và sau đó tích hợp những kinh nghiệm này vào quá trình của một công ty.

Khi một công ty làm điều đó, thật khó để cho đối thủ cạnh tranh có thể bắt kịp. Lấy ví dụ về búp bê American Girl. Nếu bạn không có một cô gái nhỏ trong cuộc sống của bạn, bạn có thể không hiểu làm thế nào mà một người có thể trả nhiều hơn một trăm đô la cho một con búp bê và tiếp tục chi ra hàng trăm chi tiết cho quần áo, sách vở, và các phụ kiện. Tuy nhiên, cho đến nay các công ty đã bán được 29 triệu con búp bê, và đạt doanh thu hàng năm lên tới hơn 500 triệu $.

Có gì đặc biệt về American Girls? Vâng, nó không phải là những con búp bê thông thường. Chúng có một loạt các phong cách và hết sức đáng yêu. Chúng tốt đẹp, nhưng chúng không phải là tuyệt vời. Tuy nhiên, trong gần 30 năm qua, những con búp bê này đã thống trị thị trường. Khi bạn nhìn thấy một sản phẩm hoặc dịch vụ mà không có công tu nào có thể sao chép thành công, chính bản thân là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh dài hạn.

American Girl đã chiếm ưu thế quá lâu bởi vì nó không thực sự bán búp bê: Nó bán một trải nghiệm. Những con búp bê cá nhân đại diện cho thời gian và các địa điểm khác nhau trong lịch sử Hoa Kỳ và đi kèm với sách có liên quan với câu chuyện của từng con búp bê. Đối với các cô gái, những con búp bê mang lại cơ hội để họ tạo nên trí tưởng tượng tuyệt vời, kết nối với bạn bè, người cũng sở hữu những con búp bê, và tạo ra những kỷ niệm khó quên với mẹ và bà của họ. Đối với cha mẹ, người mua- những con búp bê giúp con gái của họ hiểu hơn về các thế hệ phụ nữ đi trước họ, về cuộc đấu tranh của họ, sức mạnh của họ, giá trị và truyền thống của họ.

Người sáng lập American Girl Pleasant Rowland đã đưa ra ý tưởng khi mua quà Giáng sinh cho cháu gái của mình. Bà không muốn tặng cho chúng những con Barbies hypersexualized hay Cabbage Patch Kids ngốc nghếch. Những con búp bê- và thế giới của chúng- phản ánh sự hiểu biết của Rowland về việc tại sao những trẻ em gái lại thích chơi búp bê: giúp nói lên cảm xúc của mình và cho thấy chúng là ai-nhân dạng, cảm giác của chúng về bản thân, và nền văn hóa và chủng tộc của chúng- và làm cho chúng cảm thấy chúng có thể vượt qua những thách thức trong cuộc sống.

Có hàng chục con búp bê American Girl đại diện cho nhiều vùng địa lý trên toàn nước Mỹ. Kaya, ví dụ, là một cô gái trẻ từ một bộ lạc người bản địa ở Tây Bắc nước Mỹ trong những năm cuối thế kỷ 18. Câu truyện của cô nói lên sự lãnh đạo, lòng từ bi, lòng can đảm và lòng trung thành của cô. Kirsten Larson, một người di cư Thụy Điển sống ở Minnesota và phải đối mặt với những khó khăn và thách thức nhưng cuối cùng vẫn chiến thắng. Một phần quan trọng của sự quyến rũ là những gì được viết chính xác về cuộc sống của từng nhân vật.

Rowland và nhóm của bà đã nghĩ tới mọi khía cạnh của trải nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Những con búp bê không bao giờ được bán trong các cửa hàng đồ chơi truyền thống. Chúng được bán chỉ qua mail hoặc tại cửa hàng American Girl, mà ban đầu có ở trong chỉ một vài khu vực đô thị lớn. Các cửa hàng có bệnh viện búp bê có thể sửa chữa mái tóc rối hoặc sửa chữa bộ phận bị hỏng. Một số có nhà hàng trong đó cha mẹ, con cái, và con búp bê của họ có thể tận hưởng một menu với trẻ em hoặc nơi mà cha mẹ có thể tổ chức tiệc sinh nhật. Một chuyến đi đến các cửa hàng American Girl đã trở thành một ngày đặc biệt, làm cho những con búp bê trở thành một chất xúc tác cho những kinh nghiệm gia đình đó và sẽ được ghi nhớ mãi mãi.

Không có chi tiết nào quá nhỏ để xem xét. Lấy hộp màu đỏ và màu hồng để cho những con búp bê vào. Rowland nhớ lại cuộc tranh luận về việc liệu để bọc chúng lại bằng dải tông hẹp, được gọi là “ban nhạc bụng.” Bởi vì mỗi ban nhạc làm tăng thêm khoảng 27 giây vào quá trình đóng gói, các nhà thiết kế đề nghị bỏ qua chúng. Rowland nói rằng bà đã bác bỏ ý tưởng ra đó: “Tôi nói, ‘Bạn hoàn toàn không hiểu. Phải làm gì để biến điều này trở nên đặc biệt cho những đứa trẻ? Tôi không chúng thấy mảnh giấy bọc nhỏ trong hộp. Thực tế là chúng phải chờ đợi dù chỉ là một giây để có được những trải nghiệm đặc nghiệm khi mở chiếc hộp chứa búp bê bên trong. Nó không giống như đi bộ xuống các lối đi trong cửa hàng đồ chơi và lấy một con Barbie ra khỏi kệ”.

Trong những năm gần đây, Toys “R” Us, Walmart, và thậm chí Disney đều đã cố gắng để thách thức thành công của American Girl với những con búp bê tương tự- với mức giá thấp hơn. Mặc dù American Girl, được mua lại bởi Mattel, đã trải qua việc sụt giảm doanh số bán hàng trong hai năm qua, đến nay vẫn không có đối thủ cạnh tranh nào có thể thách thức sự thống trị thị trường của nó. Tại sao? Rowland nghĩ rằng đối thủ cạnh tranh đã thấy chính mình trong “ngành kinh doanh búp bê”, trong khi bà không bao giờ đánh mất lý do tại sao ý tưởng về những con búp bê đã được ấp ủ: những kinh nghiệm và những câu chuyện và và sự kết nối mà chúng tạo ra.

Gắn các quy trình.

Mảnh ghép cuối cùng chính là quá trình- làm thế nào để công ty tích hợp các chức năng để hỗ trợ các công việc phải làm. Quy trình thường khó có thể nhìn thấy, nhưng chúng rất quan trọng. Như Edgar Schein MIT đã thảo luận, quy trình là một phần quan trọng của nền văn hóa bất thành văn của một tổ chức. Họ nói với mọi người trong công ty, “Đây là những gì quan trọng nhất đối với chúng ta.” Tập trung các quá trình trong những công việc cần phải hoàn thành cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho mọi người trong nhóm. Đó là một cách đơn giản nhưng mạnh mẽ trong việc bảo đảm một công ty không vô ý bỏ đi những hiểu biết mà đã đưa nó thành công ở thời điểm đầu.

Một ví dụ nữa là Southern New Hampshire University, đã được ca ngợi bởi News & World Report (và các ấn phẩm khác) là một trong những trường đại học sáng tạo nhất nước Mỹ. Sau khi đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 34% trong sáu năm, SNHU đạt 535 triệu $ doanh thu hàng năm vào cuối năm tài chính 2016.

Cũng giống như nhiều trường đại học tương tự, SNHU khi vật lộn để tìm một cách để khẳng định bản thân và tồn tại. Chiến lược bánh mì và bơ lâu năm của trường đại học này đã dựa vào sức hấp dẫn đối với một sinh viên truyền thống: 18 tuổi, mới tốt nghiệp trung học, và tiếp tục con đường học vấn của mình. Tiếp thị và tiếp cận cộng đồng là mục đích chung, SNHU nhắm mục tiêu vào tất cả mọi đối tượng, và do đó những chính sách và mô hình phân phối như vậy đã phục vụ đắc lực cho SNHU.

SNHU đã có một chương trình học tập trực tuyến, và như chủ tịch Paul LeBlanc mô tả thì nó là “một hoạt động buồn ngủ so với những gì diễn ra ở trụ sở chính”. Tuy nhiên, nó đã thu hút được một số lượng ổn định các sinh viên, những người muốn tiếp tục một hành trình với giáo dục đại học. Mặc dù các chương trình trực tuyến đã có 10 năm tuổi, nó được coi là một dự án phụ, và các trường đại học hầu như không đặt các nguồn lực vào nó.

Trên giấy tờ, cả học sinh truyền thống và trực tuyến có thể trông tương tự nhau. Một học sinh 35 và một người 18 tuổi muốn có chứng chỉ kế toán cần những khóa học tương tự nhau, phải không? Nhưng LeBlanc và nhóm của ông đã thấy rằng những học sinh học trực tuyến và những người tới tận trường để học là hoàn toàn không giống nhàu. Tính trung bình, sinh viên trực tuyến ở độ tuổi 30, phải cân bằng giữa công việc và gia đình, và cố gắng để theo học chương trình trực tuyến. Thường thì họ có kinh nghiệm đại học trước đó. Họ không tìm kiếm các hoạt động xã hội hoặc khuôn viên trường. Họ cần đại học cung cấp chỉ bốn điều: tiện nghi, dịch vụ khách hàng, thông tin, và thời gian hoàn thành nhanh chóng. Điều đó, nhóm nghiên cứu nhận thấy, tạo nên một cơ hội rất lớn.

Chương trình trực tuyến của SNHU là cạnh tranh không phải với các trường đại học địa phương, mà đối với các chương trình trực tuyến quốc gia khác, bao gồm cả những trường cung cả hai hệ đại học truyền thống và chương trình học phi lợi nhuận  như Đại học Phoenix và Viện kỹ thuật ITT. Thậm chí, SNHU hoàn toàn không phải cạnh tranh với ai. Nonconsumption. Đột nhiên, thị trường đã có vẻ hữu hạn và hầu như không đáng để tranh đấu cho trở nên một với tiềm năng chưa được khai thác.

Nhưng có rất ít các chính sách SNHU của hiện tại, cấu trúc, và các quy trình đã được thiết lập để hỗ trợ các công việc thực tế mà sinh viên trực tuyến cần phải làm. Những gì đã thay đổi? “Gần như tất cả mọi thứ”, LeBlanc nhớ lại. Thay vì coi học tập trực tuyến như là một chương trình hạng hai, ông và nhóm của ông đã tập trung vào nó. Trong một phiên họp với khoảng 20 giảng viên và các quản trị viên, họ xếp toàn bộ quá trình nhập học vào một tấm bảng. “Nó trông giống như một sơ đồ từ một tàu ngầm hạt nhân”, ông nói. Các thành viên trong nhóm đi vòng quanh tất cả những trở ngại mà SNHU đã đưa ra. Và sau đó, từng người một, họ loại bỏ những trở ngại và thay thế chúng bằng những kinh nghiệm mà sẽ đáp ứng các công việc mà sinh viên trực tuyến cần phải làm. Hàng chục quyết định đã được đưa ra từ mô hình mới này.

Dưới đây là một số câu hỏi quan trọng đội ngũ làm việc đã thông qua khi họ thiết kế lại quá trình của SNHU:

Những kinh nghiệm này sẽ giúp khách hàng thực hiện các tiến bộ mà họ đang tìm kiếm trong một hoàn cảnh nhất định?

Đối với học sinh lớn tuổi, thông tin về hỗ trợ tài chính là rất quan trọng; họ cần phải tìm hiểu nếu tiếp tục học là điều có thể, và thời gian là điều cốt yếu. Thường thì họ đang nghiên cứu lựa chọn học vào ban đêm, sau một ngày dài, khi những đứa trẻ cuối cùng đã đi ngủ. Vì vậy, đáp ứng với yêu cầu của các sinh viên tương lai với một e-mail chung sau 24 giờ thường sẽ bỏ lỡ những nhiều cơ hội. Hiểu rõ điều này, SNHU thiết lập một cuộc gọi điện thoại theo dõi nội bộ trong vòng tám phút rưỡi. Các phản ứng cá nhân nhanh chóng làm cho sinh viên tương lai nhiều khả năng lựa chọn SNHU.

Những chướng ngại vật phải được loại bỏ?

Các quyết định về gói cứu trợ tài chính của một khách hàng tiềm năng và bao nhiêu khóa học đại học để đạt được chứng chỉ của SNHU đã được giải quyết trong vài ngày thay vì vài tuần hoặc vài tháng.

Các khía cạnh xã hội, tình cảm và chức năng của công việc là gì?

Quảng cáo cho các chương trình trực tuyến đã hoàn toàn định hướng lại cuộc sống sau đó của học viên. Họ đã cố gắng để tạo ra tiếng vang không chỉ với các chức năng nhiệm vụ của công việc, chẳng hạn như nhận được sự đào tạo cần thiết để thăng tiến trong sự nghiệp, nhưng cũng có những khía cạnh tình cảm và xã hội, chẳng hạn như những người tự hào khi nhận được tấm bằng của mình. Một quảng cáo đặc trưng là một xe buýt SNHU đi khắp nơi trong nước trao tấm bằng cho các sinh viên trực tuyến- những người không thể có mặt trong khuôn viên trường để tốt nghiệp. “Bạn giành tấm bằng này cho ai?” Bằng giọng nói cất lên hỏi, điều xảy ra trong một quảng cáo. “Tôi giành nó cho tôi”, một người phụ nữ nói, ôm tấm bằng tốt nghiệp của mình. “Tôi đã làm điều này cho mẹ tôi,” một người đàn ông khoảng 30 tuổi nói. “Tôi đã làm điều đó cho con mình,” một người cha nói, giữ lại giọt nước mắt khi người con trai trẻ của ông nghẹn ngào, “Xin chúc mừng, cha ơi!”

Nhưng có lẽ quan trọng nhất, SNHU nhận ra việc đăng kí khóa học trực tuyến chỉ là điều đầu tiên cần được thực hiện. Nhà trường thiết lập mỗi học sinh trực tuyến mới với một cố vấn cá nhân, người ở luôn liên hệ và thông báo cho các sinh viên. Sự hỗ trợ này là rất quan trọng đới với học sinh trực tuyến hơn là với những học sinh truyền thống, bởi vì rất nhiều trở ngại trong cuộc sống hàng ngày đang âm mưu chống lại họ. Chưa kiểm tra ra lớp học trong tuần này vào ngày thứ tư hoặc thứ năm? Cố vấn của bạn sẽ làm điều đó giúp bạn. Bài kiểm tra không được tốt? Bạn có thể trông đợi vào một cuộc gọi từ cố vấn của bạn để kiểm tra xem không chỉ những gì đang xảy ra với các lớp học mà còn những gì đang xảy ra trong cuộc sống của bạn. Máy tính xách tay của bạn đang gây ra những vấn đề? Một cố vấn có thể gửi cho bạn một cái mới. Cấp độ hỗ trợ khác thường này là một lý do quan trọng mà các chương trình trực tuyến SNHU của có điểm Net Promoter Scores rất cao (9,6 trên 10) và tỉ lệ tốt nghiệp khoảng 50%.

SNHU đã mở cửa với những người sẽ là đối thủ cạnh tranh, cung cấp các tour tới thăm trường cho các giám đốc điều hành của các tổ chức giáo dục khác. Nhưng những kinh nghiệm và quy trình mà trường đại học này đã tạo ra cho các học sinh trực tuyến sẽ rất khó để sao chép. SNHU không phát minh ra tất cả chiến thuật của mình. Nhưng những gì nó đã làm, với trọng tâm là đảm bảo rằng hàng trăm và hàng trăm các quá trình của nó được thiết kế riêng cho từng đối tương sinh viên.

Nhiều tổ chức đã vô tình thiết kế quá trình đổi mới sản xuất và tạo ra các kết quả không phù hợp và đáng thất vọng. Họ dành nhiều thời gian và tiền bạc biên soạn mô hình dữ liệu phong phú mà khiến họ trở thành bậc thầy về mô tả nhưng thất bại về dự đoán. Nhưng các công ty không cần phải tiếp tục con đường đó. Đổi mới có thể rất đoán được- và mang lại lợi nhuận hơn- nếu bạn bắt đầu bằng cách xác định các công việc mà khách hàng đang gặp khó khăn để hoàn thành. Nếu không có điều đó, bạn sẽ lỡ sự đổi mới. Còn nếu có nó, bạn có thể để lại yếu tố dựa vào may mắn cho đối thủ cạnh tranh của mình.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Comments

comments