ADN của người đổi mới

“Làm cách nào để tôi tìm thấy những người sáng tạo cho tổ chức của mình? Và làm thế nào tôi có tự thể trở nên sáng tạo hơn ?”

Đây là những câu hỏi làm đau đầu các giám đốc điều hành cấp cao, những người hiểu rằng khả năng sáng tạo là những “bí quyết” thành công của doanh nghiệp. Thật không may, hầu hết chúng ta biết rất ít về những gì làm cho một người trở nên sáng tạo hơn. Có lẽ vì lý do này, chúng ta đứng trong sự sợ hãi của các doanh nhân có tầm nhìn xa như Steve Jobs của Apple, Jeff Bezos của Amazon, Pierre Omidyar của eBay, và A.G. Lafley của P & G. Làm thế nào mà những người đưa ra được những ý tưởng mới đột phá? Nếu việc khám phá các hoạt động bên trong của tâm trí là khả thi, thì phần còn lại trong chúng ta có thể tìm hiểu những gì về cách đổi mới thực sự xảy ra?

Trong việc tìm kiếm câu trả lời, chúng tôi đã tiến hành một nghiên trong cứu sáu năm để khám phá nguồn gốc của các chiến lược kinh doanh sáng tạo- và thường là đột phá- trong các công ty đặc biệt sáng tạo. Mục tiêu của chúng tôi là đưa các doanh nhân sáng tạo dưới kính hiển vi, kiểm tra khi nào và làm thế nào họ đã đưa ra những ý tưởng trong việc xây dựng kinh doanh của mình. Chúng tôi đặc biệt muốn kiểm tra xem có gì khác nhau giữa các lãnh đạo của các công ty: Một người mua nhượng quyền thương mại của McDonald có thể là một doanh nhân, nhưng việc xây dựng một Amazon đòi hỏi các kỹ năng khác nhau hoàn toàn. Chúng tôi đã nghiên cứu thói quen của 25 doanh nhân sáng tạo và khảo sát hơn 3.000 giám đốc điều hành và 500 cá nhân đã bắt đầu các công ty sáng tạo hay phát minh ra sản phẩm mới.

Chúng tôi rất thích thú khi biết rằng tại hầu hết các công ty, giám đốc điều hành hàng đầu không cảm thấy có trách nhiệm cá nhân với sáng kiến chiến lược. Thay vào đó, họ cảm thấy có trách nhiệm tạo điều kiện cho quá trình đổi mới. Theo chiều ngược lại, giám đốc điều hành cấp cao của các công ty sáng tạo nhất-chỉ 15% trong nghiên cứu-không giao công việc sáng tạo cho người khác. Họ tự làm điều đó.

Nhưng họ làm điều đó như thế nào? Nghiên cứu của chúng tôi xác định năm “kỹ năng” giúp phân biệt các giám đốc điều hành sáng tạo nhất: Liên kết, đặt câu hỏi, quan sát, thử nghiệm, và kết nối mạng. Chúng tôi thấy rằng các doanh nhân sáng tạo (người cũng là CEO) dành nhiều thời gian hơn 50% trong các hoạt động khám phá hơn những CEO không được ghi chép trong hồ sơ là có sự đổi mới. Cùng với nhau, các kỹ năng tạo nên những gì chúng ta gọi là DNA của người sáng tạo. Và tin tốt là, nếu bạn không được sinh ra với nó, bạn có thể trau dồi nó.

Điều gì làm cho những người sáng tạo khác nhau?

Doanh nhân sáng tạo có một cái gì đó gọi là trí thông minh sáng tạo, tạo nên sự khám phá phát hiện nhưng khác với các loại thông minh khác (theo thuyết đa trí tuệ của Howard Gardner). Nó nhiều hơn so với các kỹ năng nhận thức của não phải. Innovators sử dụng cả hai bên não khi họ tận dụng năm kỹ năng khám phá để tạo ra những ý tưởng mới.

Trong suy nghĩ về cách thức các kỹ năng làm việc cùng nhau, chúng tôi đã thấy việc áp dụng các phép ẩn dụ của DNA là rất hữu ích. Liên kết giống như cấu trúc xương sống của chuỗi xoắn kép của ADN; Bốn mô hình của hành động (đặt câu hỏi, quan sát, thử nghiệm và kết nối mạng) xoanh quanh trục xương sống này, giúp trau dồi những hiểu biết mới. Và cũng giống như DNA vật lý của mỗi người là duy nhất, mỗi cá nhân chúng tôi nghiên cứu có một DNA sáng tạo độc đáo để tạo ra những ý tưởng kinh doanh đột phá.

Hãy tưởng tượng rằng bạn có một anh chị em sinh đôi, đều được tự nhiên ưu đãi với bộ não cùng và tài năng tự nhiên mà cả 2 người có. Cả hai được giao cho một tuần để tìm một ý tưởng liên doanh sáng tạo mới. Trong tuần đó, bạn một mình nghĩ ra những ý tưởng trong phòng của bạn. Ngược lại, người song sinh của bạn (1) nói chuyện với 10 người- trong đó có một kỹ sư, một nhạc sĩ, một ông bố ở nhà, và một nhà thiết kế- về các liên doanh, (2) thăm ba nhà khởi nghiệp sáng tạo để quan sát những gì họ làm , (3) làm năm mẫu sản phẩm mới cho thị trường, (4) đưa một nguyên mẫu đã tạo ra cho năm người xem, và (5) hỏi những câu hỏi “nếu tôi thử làm điều này thì sao?” và “Tại sao bạn làm điều đó?” ít nhất 10 lần mỗi ngày trong các mạng xã hội, quan sát, và thử nghiệm hoạt động. Bạn nghĩ ai là người sẽ có những ý tưởng sáng tạo hơn (và có thể thực hiện được)?

Các nghiên cứu về cặp song sinh giống hệt nhau cho thấy khả năng của chúng ta trong việc suy nghĩ một cách sáng tạo có một phần ba đến từ di truyền; nhưng hai phần ba của bộ kỹ năng đổi mới được phát triển thông qua học tập- đầu tiên là hiểu một kỹ năng nhất định, sau đó thực hành nó, thử nghiệm, và cuối cùng đạt được sự tự tin để tạo ra sản phẩm. Các doanh nhân sáng tạo trong nghiên cứu của chúng tôi rèn luyện kỹ năng sáng tạo của họ một cách chính xác theo cách này.

Hãy nhìn vào những kỹ năng cụ thể.

Kỹ năng 1: Liên kết

Liên kết, hoặc khả năng kết nối thành công dường như là các câu hỏi, các vấn đề, hoặc ý tưởng từ các lĩnh vực khác nhau, là trung tâm ADN của sáng tạo. Doanh nhân Frans Johansson mô tả hiện tượng này là “hiệu ứng Medici,” đề cập đến sự bùng nổ sáng tạo ở Florence khi gia đình Medici đã quy tụ những người từ một loạt các ngành khác nhau, nhà điêu khắc, các nhà khoa học, nhà thơ, triết gia, họa sĩ và kiến trúc sư. Khi các cá nhân kết nối, những ý tưởng mới nở rộ tại các giao điểm của các lĩnh vực tương ứng của họ, từ đó tạo nên thời kì Phục hưng, một trong những thời kỳ sáng tạo nhất trong lịch sử.

Để nắm bắt được cách gắn kết công trình, điều quan trọng là phải hiểu cách bộ não hoạt động. Bộ não không lưu trữ thông tin như một từ điển, nơi bạn có thể tìm thấy từ “nhà hát” (theatre) dưới chữ “T.” Thay vào đó, nó liên kết từ “nhà hát” với bất kỳ kinh nghiệm nào từ cuộc sống của chúng ta. Một số trong số này là hợp lý, trong khi một số khác có thể ít rõ ràng. Trải nghiệm và kiến thức càng nhiều số lượng kết nối lại càng lớn. Những gì đi vào bộ não kích thích những sự kết hợp mới; với một số người, chúng dẫn đến những ý tưởng mới lạ. Như Steve Jobs đã thường xuyên quan sát, “Sáng tạo là kết nối mọi thứ.”

Công ty sáng tạo nhất thế giới thành công bằng cách tận dụng các kết hợp khác nhau của các thành viên sáng lập, giám đốc điều hành, và người lao động. Ví dụ, Pierre Omidyar tung eBay vào năm 1996 sau khi kết nối ba điều không có liên quan: (1) niềm đam mê với việc tạo ra các thị trường hiệu quả hơn, sau khi đã bị đóng cửa từ sự kiên IPO của một công ty internet vào giữa những năm 1990; (2) vị hôn thê của ông ta muốn xác định vị trí của bộ sưu tập Pez; và (3) sự không hiệu quả của quảng cáo rao vặt tại địa phương trong việc định vị các mục như vậy. Tương tự như vậy, Steve Jobs có thể tạo ra ý tưởng này sau khi ý tưởng kia bởi vì ông đã dành cả cuộc đời khám phá những điều mới và không liên quan như nghệ thuật thư pháp, thực hành thiền định trong một đạo tràng Ấn Độ, các chi tiết đẹp của một chiếc Mercedes-Benz.

Liên kết giống như một cơ bắp tinh thần có thể phát triển mạnh hơn bằng cách sử dụng các kỹ năng phát hiện khác. Là nhà sáng tạo tham gia vào những hành vi, chúng xây dựng khả năng để tạo ra ý tưởng có thể được kết hợp theo những cách mới. Trong nghiên cứu của chúng tôi, những người thường xuyên cố gắng hiểu, phân loại và lưu trữ kiến thức mới, thì bộ não của họ lại càng dễ dàng tạo ra, lưu trữ và tái kết hợp các kết nối.

Kỹ năng 2: Đặt câu hỏi

Hơn 50 năm trước, Peter Drucker đã mô tả sức mạnh của các câu hỏi khiêu khích. “Các công việc quan trọng và khó khăn không bao giờ có thể tìm ra những câu trả lời đúng, mà là tìm thấy những câu hỏi đúng,” ông viết. Những người đổi mới liên tục đặt câu hỏi thách thức sự khôn ngoan thông thường hoặc, như Chủ tịch Tập đoàn Tata Ratan Tata đã nói, ” hỏi điều đó không thể hỏi.” Meg Whitman, cựu CEO của eBay, đã làm việc trực tiếp với một số doanh nhân sáng tạo, bao gồm cả những người sáng lập eBay, PayPal , và Skype. Cô nói với chúng tôi. “Họ không thể chịu đựng được. Vì vậy, họ dành một lượng lớn thời gian suy nghĩ về làm thế nào để thay đổi thế giới. Và khi họ động não, họ muốn hỏi: “Nếu chúng tôi đã làm điều này, điều gì sẽ xảy ra?”

Hầu hết các doanh nhân sáng tạo mà chúng tôi đã phỏng vấn có thể nhớ được những câu hỏi cụ thể mà họ được hỏi vào thời điểm đó mà họ có những cảm hứng cho một liên doanh mới. Michael Dell, ví dụ, nói với chúng tôi rằng ý tưởng của mình để thành lập Dell Computer đến từ câu hỏi tại sao một máy tính có giá gấp năm lần so với tổng giá trị các bộ phận của nó. “Tôi sẽ tháo các máy tính ra… và sẽ thấy rằng các bộ phận với giá 600 $ đã được bán với giá 3000 $.” Trong khi suy nghĩ các câu hỏi, ông tìm thấy mô hình kinh doanh mang tính cách mạng của mình.

Để đặt câu hỏi một cách hiệu quả, các doanh nhân sáng tạo làm như sau:

Hãy hỏi “Tại sao?” Và “Tại sao không?” Và “Điều gì nếu?”

Hầu hết các nhà quản lý tập trung vào việc tìm hiểu làm thế nào để quá trình-sự hiện hiện trạng làm việc tốt hơn một chút (“Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện doanh số bán phụ tùng tại Đài Loan?”). Các doanh nhân sáng tạo, mặt khác, có nhiều khả năng thách thức các giả định (“Nếu chúng ta cắt giảm một nửa kích thước hoặc trọng lượng của các phụ tùng, thid điều đó sẽ thay đổi đề xuất giá trị mà nó cung cấp như thế nào?”). Marc Benioff, người sáng lập của nhà cung cấp phần mềm bán hàng trực tuyến Salesforce.com, đặt những câu hỏi sau khi chứng kiến sự nổi lên của Amazon và eBay, hai công ty được xây dựng trên các dịch vụ được cung cấp qua internet. “Tại sao chúng ta vẫn tải và nâng cấp phần mềm theo cách chúng ta đã làm bấy lâu nay trong khi chúng ta có thể thực hiện nó trên internet?” Ông tự hỏi. Câu hỏi cơ bản này là nguồn gốc của Salesforce.com.

Tưởng tượng sự đối lập.

Trong cuốn sách The Opposable Mind, Roger Martin viết rằng các nhà tư tưởng sáng tạo có “khả năng giữ hai ý tưởng đối lập trong đầu họ.” Ông giải thích: “Nếu không có sự hoảng loạn hoặc đơn giản là chọn một sự thay thế này hay sự thay thế khác, họ có thể sản xuất một sự tổng hợp cho các ý tưởng đối lập.”

Các doanh nhân sáng tạo thích chơi với sự biện hộ của ma quỷ. “Quá trình học tập của tôi luôn luôn là về việc không đồng ý với những gì tôi đang nói và chọn lấy vị trí đối diện, và đẩy những người khác vào vị trí biện minh cho chính mình”, Pierre Omidyar nói với chúng tôi. “Tôi nhớ những đứa trẻ khác đã rất bực bội khi tôi làm điều này.” Yêu cầu chính mình, hoặc những người khác, để tưởng tượng một sự thay thế hoàn toàn khác có thể dẫn đến những hiểu biết thực sự độc đáo.

Siết chặt những hạn chế.

Hầu hết chúng ta áp đặt những hạn chế về tư duy của mình chỉ khi buộc phải đối phó với những hạn chế trong thực tế, chẳng hạn như phân bổ nguồn lực hoặc hạn chế công nghệ. Trớ trêu thay, câu hỏi lớn chủ động áp đặt những hạn chế về tư duy của mình và đóng vai trò như là một chất xúc tác cho sự hiểu biết thực tế. (Trong thực tế, một trong chín nguyên tắc đổi mới của Google là “Sáng tạo gắn liền với sự ràng buộc”) Để bắt đầu một cuộc thảo luận sáng tạo về các cơ hội tăng trưởng, một giám đốc điều hành sáng tạo trong nghiên cứu của chúng tôi đặt ra hỏi câu hỏi này: “Nếu chúng ta bị cấm bán sản phẩm cho khách hàng hiện tại? Chúng ta sẽ kiếm tiền trong năm tới như thế nào? “Điều này dẫn đến một sự khám phá sâu sắc về cách các công ty có thể tìm và phục vụ khách hàng mới. Một giám đốc điều hành sáng tạo thúc đẩy quản lý của mình kiểm tra các chi phí bằng cách hỏi, “Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn đã không đã thuê người này, lắp đặt thiết bị này, thực hiện quá trình này, mua việc kinh doanh này, hoặc theo đuổi chiến lược này? Bạn sẽ làm điều tương tự bạn đang làm ngày hôm nay?”

Kĩ năng 3: Quan sát

Giám đốc điều hành tạo ra các ý tưởng kinh doanh không phổ biến bằng cách rà soát hiện tượng phổ biến, đặc biệt là các hành vi của khách hàng tiềm năng. Trong khi quan sát những người khác, họ hành động như các nhà nhân chủng học và khoa học xã hội.

Người sáng lập Scott Cook tìm thấy ý tưởng cho phần mềm tài chính Quicken sau hai quan sát chính. Đầu tiên ông nhìn thấy sự thất vọng của vợ mình khi cô phải vật lộn để theo dõi tình hình tài chính của họ. “Thường thì những bất ngờ mà dẫn đến những ý tưởng kinh doanh mới đến từ việc quan sát những người khác làm việc và sống một cuộc sống bình thường của họ,” Cook giải thích. “Bạn nhìn thấy một cái gì đó và hỏi,” Tại sao họ làm điều đó? Điều đó không có ý nghĩa.” Sau đó, một người bạn đã cho ông thấy một cơ hội tại Apple Lisa trước khi nó được ra mắt. Ngay sau khi rời trụ sở của Apple, Cook lái xe đến nhà hàng gần nhất để ghi lại tất cả mọi thứ ông đã nhận thấy về Lisa. Sự quan sát của ông nhắc nhở những hiểu biết như xây dựng các giao diện đồ họa để trông giống như đối tác trong thế giới thực (ví dụ một sổ séc), làm cho nó trở nên dễ dàng cho người sử dụng. Vì vậy, Cook giải quyết vấn đề của vợ mình và nắm lấy 50% thị trường phần mềm tài chính trong năm đầu tiên.

Những người đổi mới cẩn thận, cố ý, và luôn tìm ra các chi tiết nhỏ trong các hoạt động của khách hàng, nhà cung cấp, và các công ty khác, để đạt được những hiểu biết về cách thức mới để làm việc. Ratan Tata có được nguồn cảm hứng mà dẫn đến việc tạo ra chiếc xe rẻ nhất thế giới bằng cách quan sát hoàn cảnh của một gia đình bốn người sử dụng duy nhất một chiếc xe tay ga. Sau nhiều năm phát triển sản phẩm, Tập đoàn Tata tung ra trong năm 2009 chiếc xe Nano có giá 2500 $ sử dụng một phương pháp sản xuất mô-đun có thể phá vỡ toàn bộ hệ thống phân phối ô tô ở Ấn Độ. Các nhà quan sát thử tất cả các loại kỹ thuật để nhìn thấy thế giới bằng một cách hoàn toàn khác. Akio Toyoda thường xuyên thực hành triết lý của Toyota “đi mọi nơi và nhìn thấy chính mình.” Quan sát trực tiếp thường xuyên được đưa vào nền văn hóa Toyota.

Kỹ năng 4: Thử nghiệm

Khi nghĩ về các thí nghiệm, chúng tôi nghĩ tới các nhà khoa học trong chiếc áo khoác màu trắng hoặc các nhà phát minh vĩ đại như Thomas Edison. Giống như các nhà khoa học, doanh nhân sáng tạo tích cực thử những ý tưởng mới bằng cách tạo ra nguyên mẫu và tung ra sự thí điểm. (Như Edison đã nói: “Tôi đã không thất bại. Tôi chỉ đơn giản là tìm ra 10.000 cách không thành công.”) Thế giới là phòng thí nghiệm của họ. Không giống như các nhà quan sát, những người luôn luôn theo dõi thế giới, thí nghiệm xây dựng những trải nghiệm tương tác và cố gắng tạo ra những phản ứng không chính thống để làm xuất hiện những thông tin chi tiết.

Các doanh nhân sáng tạo mà chúng tôi phỏng vấn đều tham gia vào một số hình thức thử nghiệm hoạt động, cho dù đó là thăm dò trí tuệ (Michael Lazaridis nghiền ngẫm lý thuyết tương đối ở trường trung học), mày mò vật lý (Jeff Bezos tự tháo cũi của mình khi là một đứa trẻ hay Steve Jobs tháo một chiếc máy Sony Walkman), hoặc tham gia vào môi trường mới (người sáng lập Starbucks Howard Shultz roaming Ý đến thăm quán cà phê). Là giám đốc điều hành của doanh nghiệp sáng tạo, họ tập trung thử nghiệm tất cả mọi thứ họ làm. Cửa hàng sách trực tuyến của Bezos đã thay đổi sau thành công ban đầu của nó; nó biến thành một nhà bán lẻ trực tuyến giảm giá, bán đầy đủ các dòng sản phẩm từ đồ chơi đến các thiết bị TV gia đình. Các đầu đọc điện tử Kindle là một thử nghiệm mà bây giờ chuyển Amazon từ một nhà bán lẻ trực tuyến sang một nhà sản xuất thiết bị điện tử tiên tiến. Bezos thấy thử nghiệm như vậy là quan trọng để đổi mới nên ông đã làm điều đó ở Amazon. “Tôi khuyến khích nhân viên đi xuống phố và thử nghiệm mọi thứ”, Bezos nói. “Nếu chúng ta có thể thực hiện các thử nghiệm mà không tốn quá nhiều chi phí, chúng ta sẽ có nhiều sự đổi mới hơn nữa.”

Scott Cook, cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một nền văn hóa khuyến khích thử nghiệm. “Văn hóa của chúng tôi cho phép rất nhiều thất bại trong khi thử nghiệm,” ông nói với chúng tôi. “Đó là những gì ngăn cách một văn hóa đổi mới từ một nền văn hóa doanh nghiệp bình thường.”

Một trong những người đổi mới sáng tạo nhất có thể sống và làm việc ở nước ngoài. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng một người càng sống ở nhiều nước thì người đó lại càng có nhiều khả năng tận dụng kinh nghiệm của mình để cung cấp các sản phẩm sáng tạo cho các doanh nghiệp. Trong thực tế, nếu các nhà quản lý ra nước ngoài làm việc dù chỉ 1 lần trước khi trở thành Giám đốc điều hành, các công ty của họ có thể cung cấp kết quả tài chính mạnh hơn các công ty được điều hành bởi các CEO không có kinh nghiệm như vậy- hiệu suất thị trường cao hơn trung bình gần 7%, theo nghiên cứu của Gregeren, Mason A. Carpenter, và Gerard W. Sanders. A.G. Lafley của P & G, ví dụ, đã dành thời gian như một sinh viên học tập lịch sử ở Pháp và điều hành hoạt động bán lẻ tại các căn cứ quân sự của Mỹ ở Nhật Bản. Ông trở lại Nhật Bản sau đó để đứng đầu tất cả các hoạt động của khu vực châu Á của P & G trước khi trở thành Giám đốc điều hành. Kinh nghiệm quốc tế đa dạng của ông đã phục vụ ông cũng như các nhà lãnh đạo của một trong những công ty sáng tạo nhất trên thế giới.

Kĩ năng 5: Mạng lưới

Dành thời gian và năng lượng để tìm kiếm và thử nghiệm những ý tưởng thông qua một mạng lưới các cá nhân khác nhau mang lại cho những nhà đổi mới một góc nhìn hoàn toàn khác. Không giống như hầu hết các giám đốc- những người điều hành mạng lưới để truy cập tài nguyên, để bán mình hoặc công ty của họ, hoặc để thúc đẩy sự nghiệp- các doanh nhân đổi mới đi ra khỏi con đường của mình để gặp gỡ những người với các ý tưởng và quan điểm khác nhau để mở rộng lĩnh vực kiến thức của mình. Cuối cùng, họ thực hiện một nỗ lực có ý thức tới thăm các nước khác và gặp gỡ những người từ các tầng lớp khác trong xã hội.

Họ cũng tham dự những  hội nghị ý tưởng như Công nghệ, Giải trí và Thiết kế (TED) ở Davos, và Liên hoan ý tưởng Aspen. Những hội nghị như vậy sẽ tập hợp các nghệ sĩ, doanh nhân, học giả, chính trị gia, nhà thám hiểm, các nhà khoa học, và nhà tư tưởng từ khắp nơi trên thế giới, đến trình bày những ý tưởng mới nhất, niềm đam mê của họ, và các dự án. Michael Lazaridis, người sáng lập của Research In Motion, lưu ý rằng nguồn cảm hứng đầu tiên cho BlackBerry xuất hiện tại một hội nghị vào năm 1987. Một diễn giả đã mô tả một hệ thống dữ liệu không dây đã được thiết kế cho Coke; nó cho phép các máy bán hàng tự động gửi một tín hiệu khi họ cần bơm lại. “Ý tưởng đã xuất hiện trong đầu tôi,” Lazaridis nhớ lại. “Tôi nhớ những gì giáo viên của tôi nói ở trường trung học: Đừng quá cố gắng bắt kịp với các máy tính bởi vì người mà đặt công nghệ không dây và máy tính với nhau là sẽ tạo nên một sự khác biệt lớn”. David Neeleman đã đưa ra những ý tưởng chính cho JetBlue – như truyền hình vệ tinh- thông qua mạng lưới tại các hội nghị và các nơi khác.

Kent Bowen, nhà khoa học sáng lập công nghệ CPS (nhà sản xuất hỗn hợp gốm sáng tạo), treo câu sau đây ở mỗi văn phòng của mình: “Những hiểu biết cần thiết để giải quyết nhiều vấn đề khó khăn nhất của chúng tôi đến từ bên ngoài ngành công nghiệp và lĩnh vực khoa học. Chúng tôi phải kết hợp vào công việc của mình sự tìm kiếm và tiến bộ mà không được phát minh ra ở đây. “Các nhà khoa học từ CPS đã giải quyết nhiều vấn đề phức tạp bằng cách nói chuyện với những người trong các lĩnh vực khác. Một chuyên gia từ Polaroid với kiến thức chuyên sâu của công nghệ phim biết làm thế nào để tạo nên hỗn hợp gốm mạnh hơn. Các chuyên gia trong công nghệ tinh trùng đông biết làm thế nào để ngăn chặn sự phát triển tinh thể băng trên các tế bào trong quá trình đóng băng, một kỹ thuật mà CPS áp dụng cho quá trình sản xuất của mình với thành công tuyệt vời.

Thực hành, thực hành và thực hành

Khi các nhà sáng tạo tích cực tham gia vào các kỹ năng khám phá, họ được miêu tả lại bởi những kĩ năng này. Họ ngày càng phát triển khả năng sáng tạo của mình. Đối với A.G. Lafley, đổi mới là công việc chính của mỗi nhà lãnh đạo, không phân biệt vị trí của những người đó trên sơ đồ tổ chức. Nhưng nếu bạn giống như hầu hết các giám đốc điều hành không nhìn thấy sự đặc biệt sáng tạo ở chính bản thân mình hoặc những người trong nhóm của bạn?

Mặc dù ý tưởng sáng tạo có thể là bẩm sinh với một số người, nó cũng có thể được phát triển và tăng cường thông qua thực hành. Chúng tôi không thể nhấn mạnh đủ tầm quan trọng của việc tập luyện nhiều lần các hành vi được mô tả ở trên cho đến mức chúng trở nên tự động. Điều này đòi hỏi bạn và nhóm của bạn phải tích cực trau dồi những ý tưởng sáng tạo hơn nữa.

Các kỹ năng quan trọng nhất thực hành là đặt câu hỏi. Hỏi “Tại sao” và “Tại sao không” có thể giúp phát triển các kỹ năng khám phá khác. Hãy hỏi những câu hỏi mà đều áp đặt và loại bỏ những hạn chế; điều này sẽ giúp bạn thấy một vấn đề hoặc cơ hội từ một góc độ khác nhau. Hãy thử dành 15-30 phút mỗi ngày viết xuống 10 câu hỏi về hiện trạng thách thức trong công ty hay ngành công nghiệp của bạn. “Nếu tôi có một câu hỏi yêu thích, tất cả mọi người có thể dự đoán nó”, Michael Dell nói với chúng tôi. “Thay vào đó tôi muốn hỏi những điều mọi người không nghĩ rằng tôi sẽ hỏi. Có một chút tàn nhẫn ở đây, nhưng tôi thích đến những câu hỏi mà chưa ai có câu trả lời.”

Để nâng cao kỹ năng quan sát của riêng bạn, quan sát cách khách hàng trải nghiệm một sản phẩm hoặc dịch vụ trong môi trường tự nhiên. Dành trọn ngày quan sát một cách cẩn thận “công việc” mà khách hàng đang cố gắng thực hiện. Cố gắng không phán đoán về những gì bạn nhìn thấy: Đơn giản chỉ cần giả vờ bạn đang ở trên tường và quan sát càng trung lập càng tốt. Scott Cook khuyên các quan sát viên của Intuit hỏi, “Điều gì khác biệt so với mong đợi của bạn?” Thực hiện theo ví dụ của Richard Branson và có thói quen ghi chép bất cứ nơi nào bạn đi. Hoặc theo Jeff Bezos: “Tôi chụp ảnh của những sự đổi mới thực sự xấu,” ông nói với chúng tôi “,có khá nhiều sự đổi mới tệ.”

Để tăng cường thử nghiệm, ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức, cần có ý thức tiếp cận công việc và cuộc sống với một giả thuyết thử nghiệm. Tham dự hội thảo hay các khóa học đào tạo quản lý về các chủ đề bên ngoài khu vực chuyên môn của bạn; tháo rời một sản phẩm hoặc quy trình mà bạn quan tâm; đọc sách có nội dung để xác định xu hướng đang nổi lên. Khi bạn đi du lịch, đừng phung phí cơ hội để tìm hiểu về lối sống và hành vi của người dân địa phương. Phát triển giả thuyết mới từ những kiến thức bạn có và kiểm tra chúng khi tìm kiếm sản phẩm hoặc quy trình mới. Tìm cách thường xuyên thực hiện các thí nghiệm nhỏ ở tất cả các cấp của tổ chức. Công khai thừa nhận rằng việc học thông qua thất bại là có giá trị khi đi một chặng đường dài hướng tới xây dựng một nền văn hóa sáng tạo.

Để cải thiện kỹ năng mạng lưới của bạn, liên hệ với năm người sáng tạo nhất mà bạn biết và yêu cầu họ chia sẻ những gì họ làm để kích thích tư duy sáng tạo. Bạn cũng có thể hỏi nếu họ muốn sẵn sàng để hành động như là cố vấn sáng tạo của bạn. Chúng tôi đề nghị thường xuyên giữ những ý tưởng mà bạn có khi gặp gỡ một vài người mới từ các bộ phận chức năng, các công ty, các ngành công nghiệp, hoặc quốc gia. Bảo họ cho bạn biết về ý tưởng sáng tạo của họ và yêu cầu thông tin phản hồi của họ về bạn.

Tinh thần kinh doanh sáng tạo/đổi mới không phải là một yếu tố di truyền, nó là một nỗ lực hoạt động. Slogan của Apple “Think Different (Nghĩ khác biệt)” là cảm hứng nhưng không thực sự đầy đủ. Chúng tôi thấy rằng những nhà sáng tạo/đổi mới luôn phải hành động khác nhau để suy nghĩ khác nhau. Bằng sự hiểu biết, củng cố, và mô hình hóa DNA của sáng tạo/đổi mới, công ty có thể tìm cách để thành công trong việc phát triển sự sáng tạo trong tất cả mọi người.

Thu Thủy

Lược dịch Harvard Business Review

Comments

comments