Nhân sựQuản trị

Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo?

Mỗi doanh nhân đều biết câu chuyện về một giám đốc điều hành thông minh, có tay nghề cao, người được đề bạt vào vị trí lãnh đạo rồi cuối cùng thất bại trong công việc. Và họ cũng biết một câu chuyện về một người nào đó cứng rắn nhưng không có yếu tố nào phi thường, trí tuệ và kỹ năng kỹ thuật đã được đề bạt vào một vị trí tương tự và sau đó đạt được thành công lớn.

Giai thoại này tạo nên niềm tin rằng việc xác định cá nhân có “công cụ quyền lực” để trở thành các nhà lãnh đạo mang yếu tố nghệ thuật nhiều hơn là khoa học. Sau tất cả, các nhà lãnh đạo tuyệt vời có những phong cách cá nhân khác nhau: Một số nhà lãnh đạo có khả năng khắc phục sai lầm và phân tích; người khác giỏi trong việc truyền lửa tới nhân viên. Và quan trọng hơn, những tình huống khác nhau đòi hỏi nhiều phẩm chất lãnh đạo khác nhau. Hầu hết các vụ sáp nhập cần một nhà đàm phán nhạy cảm tại từng thời điểm, trong khi nhiều thương vụ khác đòi hỏi uy quyền mạnh mẽ hơn.

Tuy nhiên, tôi thấy rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất đều có phẩm chất giống nhau ở cùng một điểm: Tất cả đều có chỉ số EQ cao (EQ). Nó không phải IQ hay kỹ năng kỹ thuật, mặc dù những yếu tố này đều quan trọng đó. Nhưng nghiên cứu của tôi, cùng với các nghiên cứu khác gần đây, cho thấy một cách rõ ràng rằng EQ là điều rất cần thiết ở một lãnh đạo. Nếu không có nó, một người dù được đào tạo trong môi trường tốt nhân, có sự sắc sảo, óc phân tích, và có khả năng sản sinh ra các ý tưởng thông minh một cách vô tận, thì vẫn sẽ không trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời.

Trong quá trình làm việc nhiều năm qua, đồng nghiệp của tôi và tôi đã tập trung vào việc nghiên cứu xem EQ hoạt động như thế nào tại nơi làm việc. Chúng tôi đã xem xét mối quan hệ giữa EQ và sự làm việc hiệu quả, đặc biệt là ở các nhà lãnh đạo. Và chúng tôi đã quan sát thấy EQ được thể hiện như thế nào trong công việc. Ví dụ,làm thế nào bạn có thể cho biết nếu ai đó có EQ cao, và làm thế nào bạn có thể nhận ra nó trong chính mình? Trong những trang tiếp theo, chúng ta sẽ khám phá những câu hỏi này, xem xét từng thành phần của EQ bao gồm sự tự nhận thức, tự điều chỉnh, động lực, sự đồng cảm, và kỹ năng xã hội.

Đánh giá EQ

Hầu hết các công ty lớn ngày nay đã sử dụng tâm lý học đào tạo để phát triển những gì được gọi là “mô hình năng lực” để hỗ trợ họ trong việc xác định, đào tạo, và phát huy khả năng của các nhà lãnh đạo. Các nhà tâm lý học cũng đã phát triển các mô hình này cho các vị trí cấp thấp hơn. Và trong những năm gần đây, tôi đã phân tích mô hình năng lực từ 188 công ty, hầu hết trong số đó là công ty lớn và mang tính toàn cầu, bao gồm những cái tên như Lucent Technologies, British Airways, và Credit Suisse.

Khi thực hiện công việc này, mục tiêu của tôi là để xác định khả năng cá nhân nào tạo nên hiệu suất vượt trội trong các tổ chức này, và họ đã làm như vậy ở mức độ nào. Tôi nhóm các khả năng  thành ba loại: các kỹ năng kỹ thuật như lập kế hoạch kế toán và kinh doanh; khả năng nhận thức như lập luận phân tích; và năng lực thể hiện EQ, chẳng hạn như khả năng làm việc với những người khác và tính hiệu quả trong việc đưa ra những sự thay đổi.

Để tạo ra một số các mô hình năng lực, các nhà tâm lý học yêu cầu các nhà quản lý cấp cao tại các công ty xác định các khả năng mà thể hiện một cách rõ nhất phẩm chất lãnh đạo xuất sắc trong tổ chức. Để tạo ra các mô hình khác, các nhà tâm lý học sử dụng các tiêu chí khách quan, chẳng hạn như khả năng tạo ra lợi nhuận cho công ty, để phân biệt những người làm việc tốt nhất ở các cấp độ cao cấp trong tổ chức với những người chỉ đạt mức trung bình. sau đó những cá nhân được phỏng vấn rộng rãi và khả năng của họ được mang ra so sánh. Quá trình này dẫn đến việc tạo ra các danh sách các yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả. Các danh sách dao động từ bảy đến 15 mục và bao gồm các thành phần như sự chủ động và tầm nhìn chiến lược.

Khi tôi phân tích tất cả các dữ liệu này, tôi thấy kết quả ấn tượng. Có thể khẳng định một cách chắc chắn trí tuệ là một trình điều khiển hiệu suất vượt trội. Các kỹ năng nhận thức như suy nghĩ lớn và tầm nhìn dài hạn là đặc biệt quan trọng. Nhưng khi tôi tính toán tỷ lệ của các kỹ năng kỹ thuật, chỉ số IQ và EQ là thành phần của việc tạo ra hiệu suất công việc tuyệt vời, EQ được chứng minh là quan trọng gấp đôi cho công việc ở tất cả các cấp.

Hơn nữa, phân tích của tôi cho thấy rằng EQ đóng một vai trò ngày càng quan trọng ở cấp cao nhất của công ty, nơi mà sự khác biệt trong kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng không đáng kể. Nói cách khác, thứ hạng cao của một người được coi là một ngôi sao (người làm việc hiệu quả cao) được quyết định bằng việc EQ có khả năng xuất hiện nhiều hơn, qua đó thể hiện được tính hiệu quả của mình. Khi tôi so sánh những ngôi sao với những người trung bình ở các vị trí lãnh đạo cấp cao, gần 90% số chênh lệch trong hồ sơ là do các yếu tố EQ chứ không phải là khả năng nhận thức.

Các nhà nghiên cứu khác đã xác nhận rằng EQ không chỉ phân biệt các nhà lãnh đạo xuất sắc mà còn có thể được liên kết với hiệu suất mạnh mẽ. Những phát hiện của David McClelland, nhà nghiên cứu nổi tiếng trong hành vi của con người và tổ chức, là một ví dụ tốt. Trong một nghiên cứu năm 1996 trên một công ty thực phẩm và đồ uống toàn cầu, McClelland thấy rằng khi các nhà quản lý cấp cao có một khả năng EQ tốt, hiệu suất của họ cao hơn mục tiêu thu nhập hàng năm 20%. Trong khi đó, lãnh đạo bộ phận mà không có mức EQ cao lại bị tụt lại so với những người được nêu trên. Thú vị là, phát hiện của McClelland thể hiện đúng những gì diễn ra trong các chi nhánh của các công ty Hoa Kì ở châu Á và châu Âu.

Tóm lại, các con số cho thấy một cách thuyết phục về mối liên hệ giữa sự thành công của công ty và chỉ số EQ của các nhà lãnh đạo. Và điều quan trọng không kém là nghiên cứu cũng chứng minh rằng mọi người có thể phát triển EQ của họ nếu có cách tiếp cận đúng.

Tự nhận thức

Tự nhận thức là thành phần đầu tiên của EQ mà Delphic coi là yếu tố quan trọng để một có nhân có thể tự “biết mình” hàng ngàn năm trước. Tự nhận thức có nghĩa là có một sự hiểu biết sâu sắc về tình cảm, điểm mạnh, điểm yếu, nhu cầu, và động lực của chính ban thân mình. Những người có sự tự nhận thức mạnh mẽ đều không quá nghiêm khắc hay có những hy vọng không thực tế. Thay vào đó, họ là trung thực với chính mình và với người khác.

Những người có sự tự nhận thức ở mức độ cao nhận ra cảm xúc của họ ảnh hưởng như thế nào đến chính bản thân họ, những người khác, và hiệu suất công việc. Do đó, một người tự nhận thức, người biết rằng thời hạn chặt chẽ mang lại điều tồi tệ nhất sẽ lên kế hoạch về thời gian một cách cẩn thận để khiến công việc của anh ta được diễn ra một cách thuận lợi.

Một người có ý thức tự giác cao sẽ có thể làm việc được với một khách hàng đòi hỏi. Cô sẽ hiểu tác động của khách hàng tới tâm trạng và những lý do sâu xa cho sự thất vọng của mình. “Nhu cầu tầm thường của họ khiến chúng tôi bị lệch hướng khỏi công việc thực tế cần phải được thực hiện”, cô giải thích. Và cô sẽ đi một bước xa hơn và biến sự tức giận của mình vào một điều gì đó mang tính xây dựng.

Tự thức mở rộng sự hiểu biết của một người về các giá trị và mục tiêu của mình. Người có khả năng tự nhận thức cao biết được nơi anh ta sẽ hướng tới và tại sao; ví dụ, anh ta có thể chắc chắn từ chối một lời mời làm việc hấp dẫn về mặt tài chính nhưng không phù hợp với nguyên tắc của mình hay những mục tiêu dài hạn. Một người thiếu tự nhận thức đưa ra quyết định mà có thể gây nên tình trạng hỗn loạn bên trong bằng cách giẫm chân lên các giá trị bị chôn vùi. “Số tiền là khá ổn nên tôi đã kí vào hợp đồng,” một người nào đó có thể nói về việc gắn bó với công việc trong vòng 2 năm, “nhưng công việc có quá ít ý nghĩa với tôi nên tôi thường xuyên thấy nhàm chán.” Các quyết định của những người tự nhận thức phù hợp với giá trị của họ; do đó, họ thường tìm được những công việc mang lại sinh lực cho họ.

Làm thế nào người ta có thể nhận ra sự tự nhận thức? Điều đầu tiên và quan trọng nhất, tự nhận thức phải cho thấy một tính cách thẳng thắn và khả năng đánh giá chính mình một cách thực tế. Những người có ý thức tự giác cao có thể nói một cách công khai và chính xác-mặc dù không nhất thiết phải thể hiện một cách nồng nhiệt-về cảm xúc của họ và tác động của chúng đối với công việc. Ví dụ, một người quản lý mà tôi biết đã hoài nghi về một dịch vụ mua sắm cá nhân mới mà công ty của mình, một chuỗi các cửa hàng lớn, chuẩn bị giới thiệu ra thị trường. Cô đưa ra lời giải thích như sau: “Thật khó để tôi có thể đứng đằng sau việc triển khai các dịch vụ này,” cô thừa nhận, “bởi vì tôi thực sự muốn chạy dự án này, nhưng tôi đã không được chọn. Mọi người có thể hiểu được những gì tôi phải trải qua”. Người quản lý đã thực sự xem xét cảm xúc của mình. Một tuần sau đó, cô đã được thực hiện dự án này.

Hiểu biết về sự tự nhận thức thường được thể hiện trong quá trình tuyển dụng. Hãy hỏi một ứng cử viên để mô tả một khoảng thời gian mà anh ta đã bị cảm xúc chi phối và đã làm một điều gì đó mà khiến anh ta phải cảm thấy nuối tiếc sau này. Ứng viên với sự tự nhận thức sẽ thẳng thắn trong cách thừa nhận thất bại và thường sẽ kể những câu chuyện của họ với một nụ cười. Một trong những điểm nổi bật của sự tự nhận thức là sự hài hước.

Tự nhận thức cũng có thể được xác định trong việc đánh giá hiệu suất. Người tự nhận thức biết và cảm thấy thoải mái khi nói về điểm hạn chế cũng như điểm mạnh của họ, và họ thường chứng tỏ mong muốn được nghe những lời chỉ trích mang tính xây dựng. Ngược lại, những người có sự tự nhận thức thấp coi những thông điệp về việc họ cần phải cải thiện bản thân là một mối đe dọa hay dấu hiệu của sự thất bại.

Người tự nhận thức cũng có thể được nhận ra bởi sự tự tin của họ. Họ nắm vững khả năng của mình và ít có khả năng khiến mình gặp thất bại, ví dụ, trong việc làm các bài tập. Họ biết khi nào thì cần yêu cầu sự giúp đỡ. Và những rủi ro khi họ đảm nhận các công việc sẽ được tính toán. Họ sẽ không yêu cầu một thách thức mà họ biết rằng họ không thể xử lý một mình. Họ sẽ làm việc với những thế mạnh của họ.

Hãy xem xét các hành động của một nhân viên tầm trung được mời ngồi ở một cuộc họp chiến lược với giám đốc điều hành hàng đầu của công ty. Mặc dù cô là người cấp thấp nhất trong phòng, cô không ngồi đó lặng lẽ, lắng nghe trong im lặng kinh hoàng hay sợ hãi. Cô biết cô có một cái đầu với sự logic và kỹ năng trình bày ý tưởng một cách thuyết phục, và cô đóng góp ý kiến có sức thuyết phục về chiến lược của công ty. Đồng thời, tự nhận thức mình ngăn cô lang thang vào lĩnh vực nơi mà cô biết là cô yếu.

Mặc dù giá trị của việc có người tự ý thức ở nơi làm việc đã được chứng minh, nghiên cứu của tôi cho thấy rằng giám đốc điều hành cấp cao không thường xuyên đặt sự tự nhận thức thành yếu tố quan trọng khi họ tìm kiếm các nhà lãnh đạo tiềm năng. Nhiều nhà quản lý có sự nhầm lẫn về tự nhận thức khi coi đó là sự yếu đuối và không có sự tôn trọng cho những nhân viên dám công khai thừa nhận những thiếu sót của họ. Họ coi những người như vậy là quá dễ dàng để gạt bỏ vì “không đủ cứng rắn” để dẫn dắt người khác.

Trong thực tế, điều ngược lại là đúng. Đầu tiên, người ta thường ngưỡng mộ và tôn trọng sự công bằng. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo luôn bị đòi hỏi phải đưa ra những phán quyết với những đánh giá về khả năng của riêng mình và những người khác. Liệu chúng ta có chuyên môn quản lý để có thể đối đầu với một đối thủ cạnh tranh? Chúng ta có thể khởi động một sản phẩm mới trong vòng sáu tháng? Những người tự đánh giá một cách trung thực, hay những người tự ý thức, rất thích hợp để làm những công việc tương tự cho các công ty của họ.

Sự tự điều chỉnh

Yếu tố sinh học điều khiển những cảm xúc của chúng ta. Chúng tôi không thể bỏ chúng đi, nhưng chúng ta có thể làm được nhiều điều để quản lí chúng. Sự tự điều chỉnh, giống như một cuộc trò chuyện bên trong chính bản thân chúng ta, là thành phần của EQ mà giúp giải thoát chúng ta tránh khỏi việc trở thành tù nhân của chính những cảm xúc bên trong. Những người tham gia vào một cuộc trò chuyện như vậy cảm thấy đang có tâm trạng và cảm xúc tệ giống như những người khác, nhưng họ tìm cách kiểm soát chúng và thậm chí sử dụng chúng một cách hữu ích.

Hãy tưởng tượng một giám đốc người vừa nhìn một đội ngũ nhân viên của mình trình bày một bản phân tích trước đồng quản trị của công ty nhưng đã có kết quả không thành công. Trong bóng tối của sự thất bại đó, giám đốc điều hành hoàn toàn có thể tỏ ra tức giận với việc đá vào một chiếc ghế. Ông ta có thể nhảy lên và hét vào nhóm. Hoặc ông có thể duy trì một sự im lặng ảm đạm, nhìn mọi người trước khi quay mặt đi.

Nhưng nếu ông có sự tự điều chỉnh bên trong, ông sẽ chọn một cách tiếp cận khác nhau. Ông sẽ chọn lời nói của mình một cách cẩn thận, thừa nhận hiệu suất kém của đội mà không đưa ra bất kỳ phán xét vội vàng nào. Sau đó ông sẽ quay lại xem xét những lý do cho sự thất bại. Tính cá nhân lấn át tập thể, hay thiếu nỗ lực? Có bất kỳ yếu tố giảm nhẹ nào? Vai trò của ông trong sự thất bại này là gì? Sau khi xem xét những câu hỏi này, ông sẽ tập hợp nhóm lại với nhau, đặt ra những hậu quả, và cho thấy cảm xúc của mình về điều đó. Sau đó, ông sẽ trình bày phân tích của mình về vấn đề và giải pháp tốt nhất để cả nhóm xem xét.

Tại sao tự điều chỉnh lại có ý nghĩa lớn đối với các nhà lãnh đạo? Trước hết, những người đang tự kiểm soát những cảm xúc của mình những người có thể tạo ra một môi trường tin cậy và công bằng. Trong một môi trường như vậy, chính trị và đấu đá nội bộ sẽ giảm mạnh và năng suất tăng cao. Nhân tài lũ lượt kéo đến và không bị cám dỗ để rời khỏi tổ chức. Và sự tự điều chỉnh có ảnh hưởng đến những điều này. Không ai muốn bị coi như một cái đầu nóng khi sếp của mình lại là một người rất bình tĩnh trong việc tiếp cận vấn đề. Người lãnh đạo ít có tâm trạng xấu thì cả tổ chức cũng sẽ ở trong trạng thái tốt nhất.

Thứ hai, sự tự điều chỉnh là rất quan trọng vì lý do cạnh tranh. Mọi người đều biết rằng kinh doanh ngày nay đầy rẫy những sự mơ hồ và thay đổi. Công ty hợp nhất và phá sản thường xuyên. Công nghệ biến đổi công việc với một tốc độ chóng mặt. Những người đã làm chủ được cảm xúc của họ có thể thích nghi với những thay đổi. Khi một chương trình mới được công bố, họ không hoảng sợ; thay vào đó, họ không vội đánh giá mà bắt đầu tìm kiếm thông tin, và lắng nghe các giám đốc điều hành khi họ giải thích các chương trình mới. Khi sáng kiến giành được thành công, những người này có thể tiến về phía trước cùng nó.

Đôi khi họ thậm chí dẫn đường. Hãy xem xét trường hợp của một người quản lý tại một công ty sản xuất lớn. Giống như các đồng nghiệp của mình, cô đã sử dụng một chương trình phần mềm nào đó trong năm năm. Chương trình định hướng cách cô thu thập và báo cáo dữ liệu và việc cô nghĩ thế nào về chiến lược của công ty. Một ngày nọ, giám đốc điều hành cấp cao công bố một chương trình mới đã được cài đặt mà sẽ hoàn toàn thay đổi cách thông tin được thu thập và đánh giá trong tổ chức. Trong khi nhiều người trong công ty phàn nàn gay gắt về sự thay đổi sẽ làm rối tung mọi thứ lên, người quản lý nghiền ngẫm chương trình mới và đã bị thuyết phục về khả năng cải thiện hiệu suất nếu sử dụng nó. Cô háo hức tham dự các buổi đào tạo, một số đồng nghiệp của cô từ chối làm như vậy và cuối cùng một vài bộ phận cũng đã phải làm theo, một phần vì cô đã sử dụng công nghệ mới một cách rất có hiệu quả.

Tôi muốn đẩy tầm quan trọng của sự tự điều chỉnh vượt ra xa khỏi sự lãnh đạo và nhấn mạnh rằng đó không chỉ là một đức tính cá nhân mà còn là sức mạnh của tổ chức. Một số những điều xấu xảy ra trong công ty là kết quả của các hành vi bốc đồng. Mọi người hiếm khi có kế hoạch thổi phồng lợi nhuận, chi phí, hoặc lạm dụng quyền lực cho những mục tiêu ích kỷ. Thay vào đó, những người có sự tự điều chỉnh thấp hoàn toàn có thể thực hiện những điều này.

Ngược lại, xem xét hành vi của giám đốc điều hành cấp cao của một công ty thực phẩm lớn. Vị giám đốc điều hành này đã tỏ rõ sự trung thực trong các cuộc đàm phán với các nhà phân phối địa phương. Ông thường xuyên đặt ra bảng chi phí của mình một cách chi tiết, do đó cho phép các nhà phân phối có thể hiểu về giá cả thực tế mà công ty đưa ra. Cách tiếp cận này không thể dẫn giám đốc điều hành tới một món hời lớn. Bây giờ, ông cảm thấy có sự thôi thúc để tăng lợi nhuận bằng cách che giấu thông tin về chi phí của công ty. Nhưng sự tự điều chỉnh đã giúp ông có động lực để chống lại sự thôi thúc đó. Và cuối cùng ông đã được đền đáp một cách xứng đáng khi gây dựng được mối quan hệ bền vững với các nhà phân phối qua đó mang về lợi nhuận lớn cho công ty hơn bất lợi nhuận tài chính ngắn hạn nào nếu ông che giấu thông tin về giá cả công ty.

Do đó, các dấu hiệu của sự tự điều chỉnh cảm xúc rất dễ thấy: có sự suy nghĩ thấu đáo; thoải mái với sự mơ hồ và biến đổi; và có khả năng nói không với ham muốn bốc đồng.

Giống như tự nhận thức, tự điều chỉnh thường không được mọi người hiểu theo đúng cách. Những người có thể làm chủ cảm xúc của họ đôi khi được là lạnh lùng và phản ứng co sự cân nhắc của họ được xem như thiếu niềm đam mê. Những người có tính khí bốc lửa thường được coi là nhà lãnh đạo “cổ điển”, sự bộc phát được coi là điểm nổi bật của uy tín và quyền lực. Nhưng khi những người như vậy tiến tới vị trí quyền lực nhất, tính bốc đồng thường làm hại họ. Trong nghiên cứu của tôi, sự thể hiện cảm xúc tiêu cực chưa bao giờ được coi là yếu tố tạo nên một người lãnh đạo tốt.

Động lực

Nếu có một đặc điểm mà hầu như tất cả các nhà lãnh đạo hiệu quả đều có thì nó chính là động lực. Động lực khiến người ta đạt được những thành công ngoài sự mong đợi của chính bản thân họ và của người khác. Từ khóa ở đây là đạt được. Rất nhiều người được thúc đẩy bởi các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như mức lương lớn hoặc việc có một danh hiệu ấn tượng hay là một phần của một công ty có uy tín. Ngược lại, những người có tiềm năng lãnh đạo thường được thúc đẩy bởi mong muốn đạt được những lợi ích lớn lao.

Nếu bạn đang tìm kiếm các nhà lãnh đạo, làm thế nào bạn có thể xác định những người được thúc đẩy bởi khát vọng thành công chứ không phải bởi những phần thưởng bên ngoài? Dấu hiệu đầu tiên là một niềm đam mê đối với công việc riêng, những người như vậy mọi người tìm kiếm những thách thức sáng tạo, thích tìm hiểu, và rất tự hào về hiệu quả công việc của mình. Họ cũng cho thấy một nguồn  năng lượng không vô hạn trong công việc. Những người có năng lượng như vậy thường có vẻ bồn chồn với tình hình hiện tại. Họ liên tục đưa ra những câu hỏi về việc tại sao điều này lại mang lại hiệu quả hơn điều kia; họ đang háo hức khám phá cách tiếp cận mới với công việc của họ.

Ví dụ, một người quản lý công ty mỹ phẩm thất vọng rằng ông phải đợi hai tuần để có được kết quả bán hàng từ những người trong lĩnh vực này. Cuối cùng ông ta theo dõi một hệ thống điện thoại tự động sẽ tạo ra tiếng “beep” cho mỗi nhân viên bán hàng của mình vào lúc 17:00 mỗi ngày. Một tin nhắn tự động sau đó đã cho thấy những cuộc gọi bán hàng mà họ đã thực hiện ngày hôm đó. Hệ thống rút ngắn thời gian phản hồi về kết quả bán hàng từ vài tuần đến vài giờ.

Câu chuyện đó cho thấy hai đặc điểm khác thường của những người được định hướng để đạt được thành công. Họ luôn luôn cố gắng cải thiện kết quả và họ muốn giữ điểm số của mình. Hãy xét trường hợp cải thiện kết quả đầu tiên. Trong đánh giá hiệu năng, những người có động lực cao có thể yêu cầu được đảm nhận công việc khó hơn. Tất nhiên, một nhân viên có cả sự tự nhận thức với động lực bên trong sẽ nhận ra giới hạn của mình, nhưng cô ta sẽ không muốn giải quyết các mục tiêu quá dễ dàng.

Một cách tự nhiên thì những người được định hướng để làm tốt hơn cũng muốn có một cách để theo dõi tiến độ của riêng mình, của cả nhóm và công ty của họ. Trong khi đó, những người có động lực thành tích thấp thường lờ mờ về kết quả, những người có động lực thành tích cao thường giữ điểm số bằng cách theo dõi một số yếu tố như lợi nhuận hoặc thị phần. Tôi biết một người quản lý tiền, người dành cả ngày trên mạng Internet, đã thấy được rằng quỹ chứng khoán của ông hoạt động không mấy hiệu quả theo bốn tiêu chuẩn của chỉ số benchmark.

Điều thú vị là, những người có động lực cao vẫn lạc quan ngay cả khi có nhiều thứ chống lại họ. Trong trường hợp như vậy, tự điều chỉnh kết hợp với động lực giúp vượt qua sự thất vọng và trầm cảm mà đến sau một thất bại. Lấy trường hợp của một người quản lý danh mục đầu tư khác tại một công ty đầu tư lớn. Sau nhiều năm thành công, quỹ của cô ấy đã giảm trong ba quý liên tiếp, dẫn tới việc ba khách hàng lớn đã chuyển việc kinh doanh của họ sang nơi khác.

Một số giám đốc điều hành sẽ đổ lỗi cho sự thất bại này là do các yếu tố ngoại cảnh khiến sự việc vượt ngoài tầm kiểm soát của họ; những người khác có thể đã coi thất bại này là bằng chứng của sự thất bại cá nhân. Tuy nhiên, vị quản lý danh mục đầu tư này nhìn thấy một cơ hội để chứng minh cô ấy có thể thay đổi mọi thứ. Hai năm sau đó, khi được thăng một cấp độ cao cấp trong công ty, cô mô tả thất bại đầu tiên là là “điều tốt nhất từng xảy ra với tôi; tôi học được rất nhiều từ nó. “

Giám đốc điều hành cố gắng nhận ra mức độ động lực thành tích cao có ở mỗi nhân viên thể hiện tron việc cam kết gắn bó với tổ chức. Khi một người yêu công việc của họ, họ thường cảm thấy gắn bó với nơi mà họ cảm thấy được hỗ trợ để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Nhân viên có thể cam kết ở lại với một tổ chức ngay cả khi họ đang bị theo đuổi bởi những kẻ săn đầu người với nhiều tiền trong tay.

Không khó để hiểu cách thức và lý do tại sao một động lực để đạt thành tích lại có thể chuyển thành tinh thần lãnh đạo mạnh mẽ. Nếu bạn đặt ra mục tiêu cao cho chính mình, bạn cũng sẽ làm tương tự cho tổ chức của mình khi bạn đang nắm giữ một vị trí có khả năng thực hiện điều đó. Tương tự như vậy, sự cố gắng hoàn thành mục tiêu và giành được lợi ích có thể lan tỏa tới những người khác. Nhà lãnh đạo với những đặc điểm này thường có thể xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý xung quanh họ với những đặc điểm giống nhau. Và tất nhiên, sự lạc quan và cam kết gắn bó với tổ chức là nền tảng cho sự lãnh đạo. Bạn hãy thử tưởng tượng xem một công ty hoạt động mà không có những con người như vậy thì chuyện gì sẽ xảy ra?

Sự đồng cảm

Trong tất cả các loại hình của EQ, sự đồng cảm là yếu tố dễ nhận thấy nhất. Chúng ta cảm thấy sự đồng cảm tới từ một giáo viên hoặc người bạn; chúng ta thấy bất ngờ với sự vắng mặt của yếu tố này ở trong một huấn luyện viên hoặc ông chủ vô cảm. Nhưng khi nói đến kinh doanh, chúng tôi hiếm khi nghe mọi người khen ngợi tới sự đồng cảm mà họ cả. Từ “đồng cảm” dường nhu không có chỗ trong việc tồn tại ở một thị trường đầy tính cạnh tranh như hiện nay.

Nhưng sự đồng cảm không có nghĩa là trả lời như một cái máy, đại loại như: “Tôi ổn, bạn cũng ổn”. Điều này có nghĩa là đối với những nhà lãnh đạo, họ không chấp nhận để những cảm xúc của người khác trở thành của chính mình và cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người. Đó sẽ là một cơn ác mộng, nó sẽ khiến việc thực hiện những quyết định sau đó trở nên bất khả thi. Thay vào đó, sự đồng cảm có nghĩa là việc trầm tư xem xét cảm xúc của nhân viên cùng với những yếu tố khác trong quá trình đưa ra một quyết định đúng đắn.

Ví dụ, hãy xem xét những gì đã xảy ra khi hai công ty môi giới khổng lồ sáp nhập, khiến số lượng nhân viên trở nên dư thừa trong tất cả các bộ phận của họ. Một nhà quản lý bộ phận tập hợp nhân viên của mình với nhau và đã đưa ra một bài phát biểu ảm đạm nhấn mạnh số lượng người sẽ sớm bị sa thải. Một người quản lý của bộ phận khác lại truyền tải thông tin trên tới nhân viên của mình theo một cách hoàn toàn khác. Ông gạt bỏ sự lo lắng và bối rối của mình, và ông ta hứa sẽ thông báo cho mọi người kịp thời và đối xử với họ một cách công bằng.

Sự khác biệt giữa hai người quản lý này là sự đồng cảm. Người quản lý đầu tiên quá lo lắng về tương lai của mình  nên đã không xét đến sự sợ hãi của nhân viên. Người thứ hai biết những gì nhân viên của mình đang cảm thấy, và ông đã chia sẻ những lo ngại của họ bằng lời nói của mình. Liệu có gì ngạc nhiên không khi sau đó người quản lý đầu tiên nhìn thấy bộ phận mình quản lí không còn hoạt động, đặc biệt là khi những người tài năng nhất đã ra đi? Ngược lại, người quản lý thứ hai tiếp tục là một nhà lãnh đạo mạnh mẽ, với việc những người tốt nhất đều ở lại và bộ phận của ông vẫn hoạt động hiệu quả hơn bao giờ hết.

Đồng cảm là một yếu tố đặc biệt quan trọng đối với các lãnh đạo ngày nay bởi ba lí do chính sau: việc sử dụng hoạt động nhóm ngày càng tăng; tốc độ toàn cầu hóa nhanh chóng; và nhu cầu giữ nhân tài ngày càng tăng.

Hãy xem xét những thách thức trong việc lãnh đạo một nhóm. Những ai đã từng trải nghiệm làm việc trong một tập thể có thể chứng thực cảm xúc của mỗi người nhóm có thể không hoàn toàn như nhau. Sự đồng thuận là cái mốc được hướng tới, tuy vậy đó với hai người đã là khó và càng nhiều người thì sự khó khăn lại càng tăng. Ngay cả trong nhóm với ít nhất là bốn hoặc năm thành viên, bè phái và những quan điểm khác nhau hoàn toàn có thể xuất hiện. Người lãnh đạo của một nhóm phải có khả năng cảm nhận và hiểu được quan điểm của tất cả mọi người xung quanh.

Đó là chính xác những gì một người quản lý tiếp thị tại một công ty công nghệ thông tin lớn đã phải làm khi cô được bổ nhiệm dẫn dắt một tập thể đang gặp khó khăn. Nhóm đang ở trong tình trạng hỗn loạn, quá tải bởi công việc và thời gian sắp hết. Căng thẳng ở mức cao giữa các thành viên. Tuân theo thủ tục một cách máy móc không đủ để mang từng người trong nhóm lại với nhau và khiến họ trở thành một bộ phận thiếu hiệu quả trong công ty.

Vì vậy, nhà quản lý đã thực hiện một số điều. Trong các buổi gặp với từng thành viên, cô đã dành thời gian để lắng nghe tất cả mọi người trong nhóm nói về những gì đã làm họ bực bội, cách họ đánh giá các đồng nghiệp, cho dù điều đó làm họ cảm thấy mình đã bị lờ đi. Và sau đó cô khuyến khích mọi người nói chuyện một cách cởi mở hơn về sự thất vọng của họ, và cô đã giúp mọi người đưa ra những ý kiến mang tính xây dựng trong các cuộc họp. Tóm lại, sự đồng cảm của cô cho phép cô hiểu cảm xúc của các thành viên trong nhóm của mình. Điều này đã mang lại kết quả tốt khi nó không chỉ nâng cao sự hợp tác giữa các thành viên mà còn bổ sung vào hiệu quả kinh doanh, khi nhóm được tin tưởng bởi một số lượng lớn các khách hàng nội bộ đã gọi đến và nhờ họ giúp đỡ.

Toàn cầu hóa là một lý do khác cho thấy tầm quan trọng ngày càng tăng của sự cảm thông ở các lãnh đạo doanh nghiệp. Những cuội đối thoại với sự khác biệt văn hóa có thể dễ dàng dẫn đến sai lầm và hiểu lầm. Sự đồng cảm chính là một liều thuốc giải độc. Những người có sự đồng cảm hòa hợp với sự tinh tế trong ngôn ngữ cơ thể; họ có thể hiểu được ngụ ý từ những gì người khác đang nói. Ngoài ra, họ có một sự hiểu biết sâu sắc về sự tồn tại và tầm quan trọng của sự khác biệt văn hóa và sắc tộc.

Hãy xem xét trường hợp của một nhà tư vấn Mỹ khi nhóm của ông vừa nhận được dự án với một khách hàng tiềm năng từ Nhật Bản. Khi làm việc với người Mỹ, nhóm nghiên cứu đã quen với việc bị hỏi liên tục sau khi đưa ra một đề nghị như vậy, nhưng lần này họ đã được chào đón với một sự im lặng kéo dài. Các thành viên khác của nhóm nghiên cứu, coi sự im lặng là không chấp thuận, đã sẵn sàng thu xếp mọi thứ ra về. Nhưng nhà tư vấn ra hiệu cho họ dừng lại. Mặc dù ông không thực sự quen thuộc với văn hóa Nhật Bản, ông đọc từ khuôn mặt và tư thế của khách hàng và cảm nhận thấy rằng họ không từ chối lời đề nghị mà đang tỏ rõ sự quan tâm, thậm chí xem xét một cách kĩ càng. Ông đã đúng: Cuối cùng khi khách hàng mở lời, đó là khi họ giao công việc này cho nhóm của ông.

Cuối cùng, sự cảm thông đóng một vai trò quan trọng trong việc giữ lại các tài năng, đặc biệt là trong nền kinh tế thông tin ngày nay. Nhà lãnh đạo luôn cần sự cảm thông để phát triển và giữ lại những nhân viên tốt. Khi những người tốt ra đi, họ đem theo tri thức thu được trong quá trình làm việc, đó sẽ là tổn thất cho công ty.

Đó là lúc việc huấn luyện phát huy hiệu quả. Thực tế đã nhiều lần chứng minh rằng việc huấn luyện đó không chỉ làm hiệu suất tốt hơn mà còn làm tăng sự hài lòng với công việc và tăng doanh thu. Nhưng điều khiến việc huấn luyện mang lại kết quả tốt nhất chính là ở là bản chất của mối quan hệ. Huấn luyện viên xuất sắc cố gắng hiểu những gì đang xảy ra đối với những người mà họ đang giúp đỡ. Họ cố gắng cảm nhận để đưa ra phản hồi hiệu quả. Họ biết khi nào là thời điểm thích hợp để thúc đẩy hiệu suất tốt hơn và khi nào thì nên dừng lại. Trong cách họ tạo động lực cho người thân tín, họ chứng minh sự đồng cảm của mình trong từng hành động.

Mặc dù có vẻ như là một điệp khúc, hãy để tôi nhắc lại rằng đồng cảm không nhận được nhiều sự tôn trọng trong kinh doanh. Mọi người tự hỏi làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể đưa ra quyết định khó khăn nếu họ đang “thông cảm” cho tất cả những người sẽ bị ảnh hưởng. Nhưng các nhà lãnh đạo với sự cảm thông làm nhiều hơn việc chỉ tỏ ta thông cảm với những người xung quanh họ: Họ sử dụng kiến thức của mình để cải thiện công ty theo những cách quan trọng nhưng đầy tinh tế.

Kĩ năng xã hội

Ba thành phần đầu tiên của EQ là những kỹ năng tự quản lý. Hai thành phần còn lại là sự đồng cảm và kỹ năng xã hội có tích chất quan tâm đến khả năng của một người để quản lý các mối quan hệ với những người khác. Là một thành phần của EQ, kỹ năng xã hội hoàn toàn không đơn giản như tên gọi của nó. Nó không đơn giản chỉ là sự thân thiện, mặc dù người có trình độ cao về kỹ năng xã hội hiếm khi có suy nghĩ muốn gây tổn hại cho người khác. Làm chủ kỹ năng xã hội có một mục đích duy nhất: hướng mọi người suy nghĩ theo cách mà bạn muốn, cho dù đó là thỏa thuận về một chiến lược tiếp thị mới hoặc sự nhiệt tình về một sản phẩm mới.

Người có kĩ năng xã hội dân có xu hướng để tạo ra một vòng tròn rộng những người quen biết, và họ có một sở trường trong việc tìm kiếm nền tảng chung ở tất cả mọi người-một sở trường riêng cho việc xây dựng mối quan hệ. Điều đó không có nghĩa là họ liên tục xã hội hóa; nó có nghĩa là họ làm việc theo giả định rằng không có ai thực hiện những việc quan trọng một mình. Những người như vậy có một mạng lưới sự giúp đỡ xung quanh khi họ cần phải đưa ra một quyết định nào đó.

Kỹ năng xã hội là yếu tố đỉnh cao của EQ. Mọi người có xu hướng quản lí một cách hiệu quả các mối quan hệ khi họ có thể hiểu và kiểm soát cảm xúc của riêng mình, cũng như có thể thông cảm với cảm xúc của người khác. Ngay cả động lực cũng đóng góp vào kỹ năng xã hội. Hãy nhớ rằng những người được thúc đẩy để đạt mục đích có xu hướng lạc quan, ngay cả khi đối mặt với những thất bại. Khi người ta lạc quan, họ khiến cuộc trò chuyện với những người khác trở nên đầy sức sống. Chính vì vậy, những người lạc quan luôn được người khác biết tới.

Vì kĩ năng xã hội là kết quả của các yếu tố khác của EQ, nó được nhận ra trong những công việc hết sức quen thuộc. Ví dụ, người có kĩ năng xã hội rất giỏi trong việc quản lý các nhóm, đó là do sự đồng cảm của họ tại nơi làm việc. Tương tự như vậy, họ là chuyên gia thuyết phục, một biểu hiện của sự kết hợp giữa các yếu tố tự nhận thức, tự điều chỉnh và đồng cảm. Ví dụ, với những kỹ năng này, người thuyết phục tốt sẽ biết khi nào nên đưa ra một lời cầu xin dựa trên yếu tố tình cảm, và khi nào thì việc đưa ra lý sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn. Và động lực, khi được xuất hiện một cách công khai, sẽ làm cho những người như vậy trở nên xuất sắc hơn; niềm đam mê của họ dành cho công việc lan tỏa sang những người khác, và họ được định hướng để tìm giải pháp.

Nhưng đôi khi kỹ năng xã hội cho thấy nó có thể xuất hiện theo những cách mà các thành phần EQ khác không thể làm được. Ví dụ, những người có kĩ năng xã hội có thể không được bộc lộ khi làm việc. Họ dường như có những cuộc nói chuyện tán ngẫu trong các hành lang với các đồng nghiệp hay trêu đùa với những người khác. Tuy nhiên, người có kĩ năng xã hội coi việc giới hạn phạm vi các mối quan hệ của họ là không có ý nghĩa gì cả. Họ xây dựng mối quan hệ rộng rãi bởi vì họ biết rằng một ngày nào đó họ có thể cần sự giúp đỡ từ những người họ vừa mới biết thông qua những cuộc tán ngẫu vu vơ.

Ví dụ, hãy xem xét trường hợp của một nhà điều hành trong bộ phận chiến lược của một nhà sản xuất máy tính toàn cầu. Năm 1993, ông đã bị thuyết phục rằng tương lai của công ty sẽ gắn với mạng Internet. Trong suốt những năm tiếp theo, ông đã tìm thấy sự đồng cảm và sử dụng kỹ năng xã hội của mình để tạo ra một cộng đồng ảo giữa các cấp, các đơn vị, và các quốc gia. Sau đó ông sử dụng đội hình này để tạo ra một trang web của công ty. Và, theo sáng kiến riêng của mình, khi mà không có ngân sách hoặc tuyên bố chính thức nào, ông đã đăng ký công ty của mình tham gia vào một hội nghị ngành công nghiệp Internet hàng năm. Với việc kêu gọi các đồng minh của mình và thuyết phục các bộ phận khác nhau quyên góp tiền bạc, ông đã tuyển dụng hơn 50 người từ một chục đơn vị khác nhau để đại diện cho công ty tham gia hội nghị.

Những người quản lý đã chú ý: Trong vòng 1 năm kể từ khi diễn ra hội nghị, đội của giám đốc điều hành đã đặt nền móng cho bộ phận Internet đầu tiên của công ty, và ông đã được chính thức phụ trách nó. Để đạt được điều đó, giám đốc điều hành đã bỏ qua ranh giới thông thường, rèn giũa và duy trì kết nối với mọi người ở mọi ngóc ngách của tổ chức.

Liệu kỹ năng xã hội có được coi là một khả năng lãnh đạo quan trọng trong hầu hết các công ty? Câu trả lời là có, đặc biệt là khi so sánh với các yếu tố khác của EQ. Con người dường như biết bằng trực giác rằng các nhà lãnh đạo cần phải quản lý các mối quan hệ một cách có hiệu quả. Trên tất cả, công việc của nhà lãnh đạo là giao cho người khác thực hiện công việc, và kỹ năng xã hội khiến điều này trở nên khả thi. Một nhà lãnh đạo không thể bày tỏ sự đồng cảm của ông cũng có thể là do chính ông không có sự đồng cảm bên trong. Và động lực của nhà lãnh đạo sẽ là vô ích nếu ông không thể lan tỏa niềm đam mê của mình cho những người khác. Kỹ năng xã hội cho phép các nhà lãnh đạo sử dụng EQ của họ để làm việc.

Sẽ là không đúng khi khẳng định rằng khả năng chỉ số IQ và khả năng kỹ thuật tốt không phải là thành phần quan trọng quyết định năng lực lãnh đạo. Nhưng công thức sẽ không được hoàn thành nếu không có EQ. Người ta từng nghĩ rằng EQ là yếu tố nên có trong các nhà lãnh đạo kinh doanh. Nhưng bây giờ chúng ta biết rằng, vì lợi ích của hiệu suất công việc, đây là yếu tố mà các nhà lãnh đạo “cần phải có”.

Thật may mắn rằng người ta có thể học được EQ. Quá trình này là không dễ dàng. Phải mất thời gian và sự cam kết to lớn. Nhưng những lợi ích từ việc có được một EQ phát triển tốt sẽ tăng giá trị cho cả cá nhân và tổ chức.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Reivew

Comments

comments

Tags

CHỦ ĐỀ LIÊN QUAN

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *

Close