Chắc chắn nhà điều hành không thể thành công nếu thiếu niềm tin vào năng lực bản thân, nhưng quá tự tin lại có thể hủy hoại sự nghiệp của một người.
Trong số nhiều nhà lãnh đạo quá tự tin mà Bill Treasurer – một chuyên gia tư vấn kỹ năng lãnh đạo có tiếng trong ngành, đã tư vấn trong suốt sự nghiệp của mình, có một người “nổi bật” hơn cả. Đó là một nhà sáng lập startup phần mềm (Treasurer từ chối tiết lộ tên tuổi).
Ông ta có cách cư xử rất lỗ mãng với khách hàng, đôi khi mắng nhiếc họ qua email với những lời lẽ xúc phạm. Ông cũng hay la mắng nhân viên trước mặt người khác. Cách hành xử của ông ta đã khiến cho nhiều người trong công ty bất mãn và mất lòng tin, Treasurer nhớ lại.
Theo Treasurer, có một ranh giới mong manh giữa nhà điều hành quá tự tin với một kẻ kiêu căng, ngạo mạn. Nhà điều hành ngạo mạn có xu hướng xem lời phê bình “như một sự lăng mạ không thể chấp nhận được”, trong khi những nhà lãnh đạo tự tin lại xem đó như một phản hồi, đóng góp ý kiến và ra sức thực hiện những thay đổi dựa trên những góp ý đó, Treasurer viết trong cuốn sách của mình có tên “A Leadership Kick in the Ass”.
Treasurer đã khuyên nhà sáng lập startup phần mềm nói trên phải chọn lựa lời ăn tiếng nói cẩn thận hơn và giao thiệp một cách khéo léo hơn. Không lâu sau đó, người này đã bán công ty và rời bỏ công ty mới chỉ trong vòng 1 năm. Hiện ông ta sản xuất nhạc điện tử.
 |
| Don A. Moore – Giáo sư tại Trường Kinh doanh Haas thuộc Đại học California-Berkeley |
Những nhà quản lý cấp cao “cứng đầu, cứng cổ” có xu hướng thổi phồng năng lực của mình và hiếm khi chịu thừa nhận lỗi lầm mà mình mắc phải. Theo nhận định của các nhà tuyển dụng và các chuyên gia về khả năng lãnh đạo, những nhà điều hành như vậy sẽ cảm thấy “khó sống” trong một thời đại mà các doanh nghiệp ngày càng trở nên minh bạch hơn và sử dụng mô hình quản trị có cơ cấu tổ chức phẳng (tức kiểu cơ cấu tổ chức có rất ít hoặc không có sự can thiệp của các tầng quản lý cấp trung. Ý nghĩa của mô hình là nhằm giảm thiểu sự giám sát mang tính chất mệnh lệnh của cấp quản lý, đồng thời khuyến khích nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình quyết định).
“Các doanh nghiệp đã trở nên quá phức tạp đến nỗi họ ngày càng chuộng những nhà điều hành có tính cởi mở và hợp tác hơn là những người quá tự tin”, Stuart S. Crandell – Phó Chủ tịch cấp cao Korn Ferry Institute, bộ phận nghiên cứu thuộc hãng tuyển dụng Korn/Kerry International, nhận xét. Trước khi xảy ra các vụ bê bối doanh nghiệp gần đây, “sự tự tin thái quá thường sẽ không làm một CEO bị chệch hướng”, ông nói.
Những công ty rơi rụng trong các vụ bê bối đó, như vụ sụp đổ của Tập đoàn Enron vào năm 2001 và ngân hàng đầu tư Mỹ Lehman Brothers vào năm 2008 đều có dính dáng đến những nhà điều hành tự tin thái quá, theo nhận định của Don A. Moore – Giáo sư tại Trường Kinh doanh Haas thuộc Đại học California-Berkeley. Moore đã xuất bản 26 bài nghiên cứu về sự tự tin thái quá của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Những ông chủ quá tự tin ban đầu thường được tung hô như các nhà cải tiến có sức lôi cuốn người khác. Nhưng sau đó, họ có xu hướng theo đuổi các thương vụ thâu tóm gây tổn hại cho doanh nghiệp hoặc bị buộc phải ra đi, theo kết quả của các nhà nghiên cứu. “Họ quá liều lĩnh, nhảy vào nhiều canh bạc rủi ro”, Moore nói.
Các nhà điều hành cấp cao đặc biệt dễ nảy sinh tự mãn vì họ cho rằng “thành công của họ là nhờ trí thông minh, tài cán của bản thân, mà bỏ qua sự thật rằng tình huống lúc đó hoặc sự may mắn cũng là một yếu tố quan trọng góp phần giúp họ thành công”, ông nói thêm.
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo có thể sửa sai. CEO Brian Fielkow của công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển bằng xe tải Jetco Delivery LLC (Mỹ), là một ví dụ.
Fielkow luôn đề cao tính an toàn nơi làm việc và tự hào về những thành quả trong lĩnh vực này. Nhưng vào tháng 11/2015, các nhân viên bắt đầu báo cáo một số vi phạm nhỏ và những cú suýt va chạm bất thường.
Ban đầu Fielkow không để ý lắm vì “tôi quá tự tin rằng quy trình mình đưa ra vẫn phát huy tác dụng”, ông nói. Khi Fielkow tiếp xúc với các tài xế lái xe tải của Jetco, ông mới phát hiện ra họ ngày càng lo lắng về những lần thoát hiểm trong gang tấc diễn ra quá thường xuyên.
 |
| Brian Fielkow – CEO công ty cung cấp dịch vụ vận chuyển bằng xe tải Jetco Delivery LLC (Mỹ) |
Tháng 1/2016, vị CEO của Jetco đã ngưng tất cả hoạt động trong 1 ngày và yêu cầu mọi nhân viên phải tham dự một buổi học về an toàn. Hôm đó, họ đã xem lại những cú suýt va chạm đó và đề ra phương hướng giải quyết. Chẳng hạn, Jetco đã tăng cường sử dụng camera xe tải để phát hiện ra những cú suýt va chạm đó và hướng dẫn tài xế cách xử trí.
Fielkow cho biết, giờ ông nhận nhiều báo cáo cập nhật hơn về các sự cố của tài xế xe tải, không còn quá tự tin mà luôn có thái độ cảnh giác về mức độ an toàn. Ông nói Jetco đã có kết quả an toàn tốt nhất trong năm kết thúc vào 31/1 vừa qua trong gần 11 năm kể từ khi ông mua lại công ty.
Một ví dụ khác là Duane Peterson – nhà quản lý cấp cao tại công ty xây dựng Walsh Construction Co. Petersen đã làm việc với chuyên gia tư vấn lãnh đạo Bill Treasurer trong 6 tháng sau một bản đánh giá kết quả làm việc năm 2010, gọi là bản đánh giá 360 độ.
Theo đó, các đồng nghiệp và cấp dưới mô tả Petersen là một nhà quản lý vi mô, luôn tin rằng một số người khác không đủ trí thông minh để làm việc. Bản đánh giá cũng nói rằng Petersen, khi đó giữ vị trí Giám đốc Dự án, thường xuyên mắng nhiếc những nhân viên làm việc không tốt trước mặt đồng nghiệp của họ. “Rõ ràng điều đó khiến cho mọi người cảm thấy họ thấp kém”, Peterson nhìn nhận.
Ông cho rằng ông tự tin thái quá như vậy một phần là do cách hành xử khắc nghiệt của mình và một phần là do bản thân ông đã có nhiều năm trời triển khai thành công nhiều dự án. Vì thế, ông đã mất kiên nhẫn khi thấy những nhân viên cấp dưới không làm được việc như mình.
Dưới sự tư vấn của Treasurer, Petersen khoan triển trách công khai một nhân viên khi anh ta không hoàn thành một công việc quan trọng được giao. Ông chờ 24 tiếng sau mới nói chuyện với nhân viên đó và người giám sát của anh ta để đưa ra một giải pháp xử lý vấn đề. Học tính kiên nhẫn “thật khó”, ông nói thêm.
Peterson cũng nhờ 2 đồng nghiệp có uy tín làm công việc “nói sự thật” cho ông nghe. Ông cho họ quyền được tự do xen vào mỗi khi ông nói điều gì quá đáng với một nhân viên cấp dưới trong các cuộc họp. “Họ đã xen vào một cách công khai… theo những cách rất khéo léo”, ông nói.
Trong bản đánh giá 360 độ lần kế tiếp vào năm 2012, Peterson được nhận xét là đã có những cải thiện rất đáng kể. Walsh đã đề bạt Peterson lên làm Giám đốc Chương trình vào năm 2014 và ông nói rằng Công ty sẽ thăng chức cho ông lên vị trí Phó Chủ tịch vào mùa thu này.
“Các nhà lãnh đạo giỏi, làm việc hiệu quả là những người sử dụng sự tự tin đó một cách thầm lặng hơn”, Petersen đúc kết.
