Tất cả các giám đốc điều hành biết rằng chiến lược là rất quan trọng. Nhưng hầu như tất cả họ cũng thấy nó đáng sợ, bởi vì nó buộc họ phải đối đầu với một tương lai mà họ chỉ có thể đoán được.
Tệ hơn nữa, việc lựa chọn một chiến lược đòi hỏi phải đưa ra quyết định một cách rõ ràng mà sẽ cắt đứt khả năng và các lựa chọn. Một giám đốc điều hành cũng có thể sợ rằng những quyết định sai lầm sẽ phá hỏng sự nghiệp của mình.
Phản ứng tự nhiên là làm cho thách thức ít khó khăn bằng cách biến nó thành một vấn đề có thể được giải quyết với các công cụ thử nghiệm. Điều đó gần như luôn luôn có nghĩa là dùng nhiều tuần hoặc tháng chuẩn bị một kế hoạch toàn diện cho việc công ty sẽ đầu tư vào tài sản và khả năng hiện có như thế nào để đạt được mục tiêu- tăng thị phần trên thị trường, hoặc thị phần trong một số phân khúc mới. Kế hoạch này thường được hỗ trợ với các bảng tính chi tiết mà đưa ra chi phí và doanh thu trong tương lai. Đến cuối của quá trình này, mọi người đều cảm thấy ít nhiều sợ hãi.
Đây là một cách thực sự khủng khiếp để thực hiện chiến lược. Nó có thể là một cách tuyệt vời để đối phó với nỗi sợ hãi không tên, nhưng sự sợ hãi và khó chịu là một phần thiết yếu của việc đưa ra chiến lược. Trong thực tế, nếu bạn hoàn toàn thoải mái với chiến lược của mình, thì rất có khả năng điều đó không phải là tốt. Có lẽ bạn đang bị mắc kẹt trong một hoặc nhiều trong những cái bẫy mà sẽ thảo luận trong bài viết này. Bạn cần phải trở nên không thoải mái và e ngại: Chiến lược đúng là về cách đặt cược và làm cho sự lựa chọn trở nên khó khăn. Mục tiêu không phải là để loại bỏ nguy cơ mà là để tăng khả năng thành công.
Trong thế giới quan này, các nhà quản lý chấp nhận rằng chiến lược tốt không phải là sản phẩm của những giờ nghiên cứu cẩn thận và mô hình làm việc mà dẫn đến một kết luận không thể tránh khỏi và gần như hoàn hảo. Thay vào đó, nó là kết quả của một quá trình đơn giản và khá thô của việc sẵn sàng suy nghĩ thông qua những gì cần phải làm để đạt được thứ bạn muốn và sau đó đánh giá liệu việc thử nghiệm có mang tính thực tế hay không. Nếu giám đốc điều hành áp dụng định nghĩa này, thì họ có thể giữ được chiến lược theo đúng như kế hoạch ban đầu: để nó ở ngoài vùng thoải mái.
Cái bẫy 1: Kế hoạch chiến lược
Hầu như mỗi lần từ “chiến lược” được sử dụng, nó được kết hợp với một số hình thức của từ “kế hoạch”, như trong quá trình “lập kế hoạch chiến lược” hoặc kết quả “kế hoạch chiến lược.” Điều này chuyển từ chiến lược đến kế hoạch xảy ra vì lập kế hoạch là một bài tập kỹ lưỡng và thoải mái.
Tất cả các kế hoạch chiến lược đều có xu hướng khá giống nhau. Chúng thường có ba phần chính. Đầu tiên là một tuyên bố cho thấy việc đặt ra một mục tiêu tương đối cao cả và đầy khát vọng. Thứ hai là một danh sách các chương trình lớn- như giới thiệu sản phẩm, mở rộng khu vực địa lý, và xây dựng các dự án- mà sau đó tổ chức sẽ thực hiện để theo đuổi các mục tiêu. Phần này của kế hoạch chiến lược có xu hướng rất có tổ chức nhưng cũng rất dài. Chiều dài của danh sách nói chung chỉ bị hạn chế bởi khả năng chi trả.
Yếu tố thứ ba là việc chuyển đổi các sáng kiến vào vấn đề tài chính. Bằng cách này, kế hoạch sẽ phù hợp với ngân sách hàng năm. Kế hoạch chiến lược trở thành sự mô tả của ngân sách, thường cho thấy kế hoạch năm năm tài chính để xuất hiện “chiến lược”. Nhưng quản lý thường cam kết chỉ trong nắm đầu tiên; trong bối cảnh từ năm thứ hai qua năm thứ năm, “chiến lược” thực sự có nghĩa là “sự ấn tượng”.
Bài tập này giúp việc sử dụng ngân sách chu đáo và triệt để hơn. Tuy nhiên, nó không được nhầm lẫn với chiến lược. Lập kế hoạch thường không thể hiện rõ ràng những gì tổ chức lựa chọn để không thực hiện và tại sao. Nó không đặt câu hỏi cho các giả định. Và sự logic chi phối nó là khả năng chi trả; kế hoạch bao gồm bất cứ sáng kiến phù hợp với nguồn lực của công ty.
Lầm quy hoạch chiến lược là một cái bẫy thường gặp. Ngay cả các thành viên hội đồng quản trị, những người có nghĩa vụ phải cho nói sự thật về chiến lược cho những nhà quản lý, cũng rơi vào cái bẫy đó. Trên tất cả, họ chủ yếu là các nhà quản lý hiện tại hoặc đã từng nắm giữ vị trí này, những người thấy sự an toàn trong việc giám sát việc lập kế hoạch để khuyến khích sự lựa chọn chiến lược. Hơn nữa, Wall Street quan tâm nhiều hơn tới các mục tiêu ngắn hạn được mô tả trong kế hoạch hơn là những mục tiêu dài hạn mà là trọng tâm của chiến lược. Các nhà phân tích kế hoạch để đánh giá xem liệu công ty có thể đáp ứng mục tiêu hàng quý của họ hay không.
Cái bẫy 2: Tư duy dựa trên chi phí
Sự tập trung vào việc lập kế hoạch dẫn tới tư duy dựa trên chi phí. Chi phí cho việc lâp kế hoạch tự vay bản thân nó, bởi vì chúng nằm dưới sự kiểm soát của công ty. Đối với phần lớn các chi phí, công ty đóng vai trò là khách hàng. Nó quyết định thuê bao nhiêu nhân viên, thuê, văn phòng rộng bao nhiêu mét vuông, mua sắm bao nhiêu máy, thực hiện bao nhiêu chương trình quảng cáo, và những thứ tương tự. Trong một số trường hợp một công ty có thể, giống như bất kỳ khách hàng, quyết định ngừng mua một hàng hóa hoặc dịch vụ cụ thể, và vì vậy các chi phí có thể được kiểm soát ngay tức thì. Tất nhiên, có những trường hợp ngoại lệ. Các cơ quan chính phủ nói cho các công ty rằng họ cần phải nộp thuế tiền lương cho mỗi nhân viên và mua một số lượng nhất định các dịch vụ. Nhưng các trường hợp ngoại lệ chứng minh một quy tắc: Chi phí được áp lên các công ty bởi người khác chỉ là một phần tương đối nhỏ trong bức tranh tổng chi phí, và phần lớn đến từ những chi phí được công ty kiểm soát. (Lương nhân viên, ví dụ, được phát sinh chỉ khi công ty quyết định thuê một nhân viên.)
Chi phí là tiện lợi với các công ty vì chúng có thể được quy hoạch để có độ chính xác tương đối. Đây là một bài tập quan trọng và hữu ích. Nhiều công ty đang gặp khó khăn lớn khi họ để cho chi phí ra khỏi tầm kiểm soát. Vấn đề là các nhà quản lý có xu hướng áp dụng phương pháp tiếp cận chi phí quen thuộc với mặt doanh thu, coi kế hoạch doanh thu hầu như giống với chi phí lập kế hoạch và là một thành phần của kế hoạch tổng thể và ngân sách. Tất cả diễn ra rất thường xuyên, kết quả là siêng năng làm việc để xây dựng kế hoạch doanh thu của nhân viên bán hàng theo nhân viên bán hàng, sản phẩm theo sản phẩm, kênh theo kênh, khu vực theo khu vực.
Nhưng khi doanh thu kế hoạch không xuất hiện, quản lý cảm thấy bối rối và thậm chí là buồn rầu. “Chúng ta đáng lẽ có thể làm nhiêu hơn vậy được không?”, Họ tự hỏi. “Chúng tôi đã dành hàng ngàn giờ để lên kế hoạch.”
Có một lý do đơn giản về việc tại sao kế hoạch doanh thu không có kết quả mong muốn giống như kế hoạch chi phí. Đối với chi phí, công ty đưa ra quyết định. Nhưng đối với doanh thu, khách hàng phụ trách. Trừ trường hợp hiếm hoi là độc quyền, khách hàng có thể quyết định khi nào thì mang lại doanh thu cho công ty, đối thủ cạnh tranh của công ty đó, hoặc không ai cả. Các công ty có thể đánh lừa mình vào suy nghĩ rằng doanh thu nằm dưới sự kiểm soát của họ, nhưng bởi vì nó là thứ không thể kiểm soát, nên việc lập kế hoạch, ngân sách, và dự báo nó là một bài tập ấn tượng.
Tất nhiên, lên kế hoạch doanh thu ngắn hạn là dễ dàng hơn nhiều cho các công ty có hợp đồng dài hạn với khách hàng. Ví dụ, đối với nhà cung cấp thông tin kinh doanh của Thomson Reuters, phần lớn doanh thu mỗi năm xuất phát từ các thuê bao kéo dài trong nhiều năm.Có sự khác biệt trong kế hoạch doanh thư giữa đăng ký mới và hủy bỏ vào cuối hợp đồng hiện tại. Tương tự như vậy, nếu một công ty tồn đọng nhiều sản phẩm, như Boeing, nó sẽ có thể dự đoán doanh thu chính xác hơn, mặc dù những khó khăn của Boeing Dreamliner chứng minh rằng thậm chí “những đơn đặt hàng” không tự động chuyển thành doanh thu trong tương lai. Về lâu dài, tất cả doanh thu được điều khiển bởi các khách hàng.
Do đó, điểm mấu chốt là các chi phí dự đoán là khác biệt so với dự báo của doanh thu. Việc lên kế hoạch không thể và sẽ không làm cho doanh thu xuất hiện một cách kì diệu, và những nỗ lực mà bạn phải tạo ra kế hoạch doanh thu là một phần từ công việc khó khăn hơn nhiều của chiến lược: tìm cách để có thu hút và giữ khách hàng.
Cái bẫy thứ 3: Khung tự tham chiếu chiến lược
Cái bẫy này có lẽ là quỷ quyệt nhất, bởi vì nó có thể bẫy thậm chí những người quản lý, sau khi đã thành công trong việc tránh lập kế hoạch và bẫy chi phí, những nhà quản lý đang cố gắng để xây dựng một chiến lược thực sự. Trong việc xác định và nhấn mạnh một chiến lược, hầu hết các giám đốc điều hành thông qua một số khung tham chiếu chuẩn. Thật không may, những điều này có thể dẫn đến việc thiết kế một chiến lược một cách không thận trọng xung quanh những gì công ty có thể kiểm soát.
Năm 1978, Henry Mintzberg xuất bản một bài báo có ảnh hưởng trên Management Science mà giới thiệu chiến lược mới xuất hiện, một khái niệm mà sau này ông đã phổ biến cho các đối tượng kinh doanh phi học thuật trong cuốn sách thành công của mình vào năm 1994. Sự thăng trầm của kế hoạch chiến lược. cái nhìn sâu sắc Mintzberg là đơn giản nhưng thực sự mạnh mẽ. Ông phân biệt giữa chiến lược được chuẩn bị cẩn thận và chiến lược mới xuất hiện- mà không dựa trên một ý định ban đầu mà thay vào đó bao gồm các phản ứng của công ty từ một loạt các sự kiện bất ngờ.
Suy nghĩ của Mintzberg đã được thông báo bằng sự quan sát của ông rằng các nhà quản lý đánh giá quá cao khả năng của họ trong việc dự đoán tương lai và lên kế hoạch cho nó một cách chính xác và kỹ càng. Bằng cách vẽ nên một sự phân biệt giữa chiến lược thận trọng và mới xuất hiện, ông muốn khuyến khích các nhà quản lý giám sát những thay đổi trong môi trường của họ và sửa chữa chiến lược thận trọng của họ cho phù hợp. Ngoài ra, ông cũng cảnh báo sự nguy hiểm của việc gắn bó với một chiến lược cố định khi đối mặt với những thay đổi đáng kể trong môi trường cạnh tranh.
Tất cả điều này là lời khuyên hợp lý mà mọi nhà quản lý khôn ngoan sẽ làm theo. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý không nhận ra điều này. Thay vào đó, hầu hết họ sử dụng ý tưởng rằng một chiến lược mới nổi lên như là sự kiện mở ra sự biện minh cho tuyên bố rằng tương lai là không thể đoán trước và không ổn định, trong đó nó không thể thực hiện được sự lựa chọn chiến lược cho đến khi tương lai trở nên đủ rõ ràng. Cách giải thích ở đây là: Không cần thiết phải đưa ra một quyết định về những điều chưa xác định và không thể kiểm soát được.
Tuy vậy vẫn vòn một số sai sót nguy hiểm trong đó. Nếu tương lai là quá khó lường cho việc lựa chọn chiến lược, điều gì sẽ khiến một người quản lý tin rằng tương lai sẽ trở nên ít ý nghĩa hơn? Và làm thế nào quản lý mà có thể nhận ra khi nào các dự báo là đủ để bắt đầu lựa chọn? Tất nhiên tiền đề là không đứng vững: Không bao giờ có chuyện một người có thể đảm bảo rằng tương lai có thể dự đoán.
Do đó, khái niệm về chiến lược mới xuất hiện chỉ đơn giản là trở thành một lý do tiện dụng để tránh đưa ra lựa chọn chiến lược khó khăn, và để làm chệch hướng bất kỳ lời chỉ trích vì đã không đặt ra theo một hướng liều lĩnh. Việc chỉ đơn giản theo sau những lựa chọn của đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ tạo ra một lợi thế duy nhất hoặc có giá trị. Không ai trong số này là những gì Mintzberg dự định, nhưng nó là một kết quả chung trong khuôn khổ của Mintzberg.
Năm 1984, sáu năm sau khi bài viết của Mintzberg giới thiệu chiến lược mới xuất hiện, Birger Wernerfelt viết một bài báo khác, trong đó đưa ra một khái niệm được đón nhận một cách nhiệt tình trong chiến lược. Nhưng phải đến năm 1990, khi C.K. Prahalad và Gary Hamel viết một trong những bài viết được đọc nhiều nhất mọi thời đại trên HBR, “Năng lực lõi của tập đoàn,” rằng quan điểm dựa vào tài nguyên Wernerfelt của (RBV) của công ty đã được phổ biến rộng rãi với các nhà quản lý.
RBV cho rằng chìa khóa lợi thế để cạnh tranh của một công ty là việc sở hữu khả năng quý, hiếm, không thể bắt chước, và không thể thay thế. Khái niệm này đã trở nên cực kỳ hấp dẫn cho các giám đốc điều hành, bởi vì nó dường như cho thấy chiến lược là xác định và xây dựng “năng lực cốt lõi,” hay “khả năng chiến lược.” Lưu ý rằng điều này nằm trong các lĩnh vực đã biết và có thể kiểm soát. Bất kỳ công ty nào cũng có thể xây dựng một lực lượng bán hàng kỹ thuật hoặc một phòng thí nghiệm phát triển phần mềm hoặc một mạng lưới phân phối và tuyên bố đó là một năng lực cốt lõi. Giám đốc điều hành có thể thoải mái đầu tư vào khả năng như thế và kiểm soát toàn bộ kinh nghiệm. Họ có thể đảm bảo thành công.
Vấn đề, tất nhiên, đó là không có khả năng nào có thể bắt buộc khách hàng mua sản phẩm. Chỉ có những người sản xuất ra một sự cân bằng có giá trị vượt trội cho một tập hợp cụ thể của khách hàng mới có thể làm được điều đó. Nhưng cả khách hàng và bối cảnh đều không thể biết và kiểm soát được. Nhiều nhà quản lý thích tập trung vào những khả năng mà có thể được xây dựng. Và nếu những điều đó không mang lại thành công, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh có thể là nguyên nhân của sự thất bại
Thoát khỏi những cái bẫy
Thật dễ dàng để xác định công ty đã rơi vào những cái bẫy. Trong những công ty này, hội đồng quản trị có xu hướng được đánh giá cao sự thoải mái với các nhà lập kế hoạch và dành nhiều thời gian xem xét và phê duyệt công việc của họ. Cuộc thảo luận trong cuộc họp lãnh đạo và hội đồng quản trị có xu hướng tập trung vào việc làm thế nào để ép lợi nhuận nhiều hơn doanh thu hiện tại chứ không phải là làm thế nào để tạo ra doanh thu mới. Các số liệu cho thấy sự quan tâm về tài chính và năng lực; những người mà đối phó với sự hài lòng của khách hàng hoặc thị phần (đặc biệt là những thay đổi về thị phần) đứng ở phía sau.
Làm thế nào một công ty có thể thoát khỏi những cái bẫy? Bởi vì vấn đề bắt nguồn từ ác cảm tự nhiên của con người dành cho sự khó chịu và sợ hãi, biện pháp khắc phục duy nhất là áp dụng một kỷ luật về xây dựng chiến lược mà giúp bạn trải qua một số cảm giác lo lắng. Điều này liên quan đến việc đảm bảo rằng quá trình chiến lược phù hợp với ba nguyên tắc cơ bản. Giữ vững các quy tắc là không dễ dàng, các vùng thoải mái luôn luôn hấp dẫn và nó sẽ không nhất thiết dẫn đến một chiến lược thành công. Nhưng nếu bạn có thể làm theo chúng, bạn hãy chắc chắn rằng chiến lược của bạn ít nhất sẽ không tệ.
Quy tắc 1: Giữ tuyên bố chiến lược đơn giản.
Tập trung năng lượng của bạn vào sự lựa chọn quan trọng mà ảnh hưởng đến sự quyết định doanh thu của những người tạo ra nó- ở đây là khách hàng. Họ sẽ quyết định tiêu tiền của mình với công ty bạn nếu đề xuất giá trị của bạn là vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Hai sự lựa chọn quyết định thành công: nơi đưa ra quyết định (nhắm tới đối tượng khách hàng nào) và đưa ra quyết định để chiến thắng (làm thế nào để tạo ra một đề xuất giá trị hấp dẫn đối với khách hàng). Nếu một khách hàng không nằm trong phân khúc hoặc khu vực nơi các công ty nhắm tới, người đó có lẽ sẽ không nhận thức được sự sẵn có và tính chất của các sản phẩm mà công ty cung cấp. Nếu công ty không kết nối với khách hàng đó, sự lựa chọn “làm thế nào để chiến thắng” sẽ xác định xem liệu người đó có thấy sản phẩm công ty đưa ra là hấp dẫn hay không.
Nếu một chiến lược chỉ bao gồm hai quyết định, nó sẽ không cần phải liên quan đến việc sản xuất các tài liệu kế hoạch lâu dài và tẻ nhạt. Không có lý do tại sao những lựa chọn chiến lược của một công ty không thể được tóm gọn trong một trang với các từ ngữ và khái niệm đơn giản. Đặc trưng cho sự lựa chọn bao gồm việc chọn đối tượng nào và làm thế nào để giành chiến thắng sẽ giữ các cuộc thảo luận có căn cứ và khiến các nhà quản lý nhiều khả năng sẽ tham gia vào các thách thức chiến lược mà công ty phải đối mặt chứ không phải rút lui vào vùng an toàn của họ.
Quy tắc 2: Nhận diện chiến lược đó không phải là về sự hoàn hảo.
Theo ghi nhận, các nhà quản lý thấy rằng chiến lược cần phải đạt được độ chính xác và có khả năng đoán trước được chi phí của kế hoạch, nói cách khác, nó phải gần như là hoàn hảo. Nhưng việc cho rằng chiến lược chủ yếu là về doanh thu chứ không phải là chi phí và sự hoàn hảo là một tiêu chuẩn không thể tồn tại. Do đó, chiến lược rút ngắn tỷ lệ cược của một công ty. Các nhà quản lý phải nhận ra thực tế đó nếu họ không bị đe dọa bởi quá trình xấy dựng chiến lược.
Khi điều đó xảy ra, hội đồng quản tri cần phải củng cố hơn là phủ nhận khái niệm chiến lược liên quan đến một vụ cá cược. Mỗi lần hội đồng quản trị hỏi người quản lý nếu họ chắc chắn về chiến lược của họ, nó làm suy yếu việc đưa ra chiến lược thực tế. Khi mà hội đồng quản trị có thể muốn biết và kiểm soát thế giới, mà chỉ đơn giản đó không phải là cách nó hoạt động. Cho đến khi họ chấp nhận điều này, họ sẽ nhận được kế hoạch thay vì chiến lược- và rất nhiều lời xin lỗi về lý do tại sao doanh thu đã không xuất hiện.
Quy tắc 3: Hãy logic một cách rõ ràng.
Cách chắc chắn nhất để nâng cao tỷ lệ của sự lựa chọn chiến lược là kiểm tra tính logic trong suy nghĩ của bạn: Để sự lựa chọn của mình là có ý nghĩa, bạn cần tin những gì về khách hàng, về sự phát triển của ngành công nghiệp, về tính cạnh tranh, về khả năng của bạn? Việc viết ra những câu trả lời cho những câu hỏi đó là rất quan trọng, bởi vì tâm trí con người viết lại lịch sử một cách tự nhiên và sẽ tuyên bố mọi thứ diễn ra theo như kế hoạch chứ không phải là những gì đã thực sự diễn ra. Nếu logic được ghi lại và sau đó so sánh với các sự kiện thực tế, các nhà quản lý sẽ có thể nhìn thấy một cách nhanh chóng khi nào và như thế nào chiến lược không tạo ra các kết quả như mong muốn và sẽ có thể thực hiện những sự điều chỉnh cần thiết-như những gì Henry Mintzberg đã hình dung. Ngoài ra, bằng cách quan sát một cách chặt chẽ điều gì có và không có tác dụng, các nhà quản lý sẽ có thể cải thiện việc ra quyết định chiến lược của họ.
Khi các nhà quản lý áp dụng các quy định này, nỗi sợ hãi của họ về sự lựa chọn chiến lược sẽ giảm. Điều đó là tốt, nhưng không hoàn toàn là như vậy. Nếu một công ty hoàn toàn thoải mái với sự lựa chọn của mình, sẽ có nguy cơ mất đi những thay đổi quan trọng trong môi trường của nó. Tôi đã lập luận rằng việc quy hoạch, quản lý chi phí, và tập trung vào khả năng là cái bẫy nguy hiểm cho các nhà hoạch định chiến lược. Tuy nhiên, những hoạt động này là cần thiết; không có công ty nào có thể bỏ rơi những hoạt động đó. Vì nếu nó là chiến lược mà buộc khách hàng cung cấp cho công ty doanh thu, việc lập kế hoạch, kiểm soát chi phí và khả năng thì nó sẽ xác định doanh thu có thể thu được (đó là lợi nhuận cho công ty). Việc lập kế hoạch và các hoạt động khác sẽ luôn luôn góp phần tạo nên chiến lược chứ không phải phục vụ nó, trừ khi một nỗ lực có ý thức được thực hiện để ngăn chặn điều đó. Nếu bạn cảm thấy thoải mái với chiến lược của công ty, rất có thể là bạn không tạo nên chiến lược đó.
Thu Thủy
Lược dịch theo Harvard Business Review
