Siêu đổi mới là gì?

Lý thuyết về siêu đổi mới đã được chứng minh là một cách suy nghĩ đầy mạnh mẽ của về sự phát triển đổi mới theo định hướng. Nhiều nhà lãnh đạo của các công ty kinh doanh nhỏ ca ngợi nó như là ngôi sao dẫn đường của họ; do đó, nhiều nhà điều hành, các tổ chức lớn, bao gồm Intel, Đại học Southern New Hampshire, và Salesforce.com cũng đều nghĩ về điều này.

Thật không may, lý thuyết về siêu đổi mới có nguy cơ trở thành nạn nhân của sự thành công của chính nó. Mặc dù phổ biến rộng, khái niệm cốt lõi của lý thuyết đã bị hiểu lầm một cách phổ biến và nguyên lý cơ bản của nó thường xuyên bị áp dụng sai. Hơn nữa, những hiệu chỉnh cần thiết của lý thuyết trong vòng 20 năm qua dường như đã bị lu mờ bởi sự phổ biến của việc xây dựng ban đầu. Kết quả là, lý thuyết này đôi khi bị chỉ trích vì những thiếu sót.

Có một mối quan tâm đáng lo ngại: Nhiều người thường xuyên sử dụng thuật ngữ lỏng lẻo để thể hiện khái niệm của sự đổi mới trong việc hỗ trợ bất cứ điều gì họ muốn làm. Nhiều nhà nghiên cứu, nhà văn, và tư vấn sử dụng “siêu đổi mới” để mô tả bất kỳ tình huống nào trong đó một ngành công nghiệp đang gặp khó khăn và trước đó đã gặp phải nhiều trở ngại. Nhưng đó không thực sự là cách sử dụng hợp lý.

Vấn đề với conflating một sự đổi mới đột phá với bất kỳ bước đột phá làm thay đổi mô hình cạnh tranh của một ngành công nghiệp là các loại khác nhau của sự đổi mới đòi hỏi cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Nói một cách khác, những bài học chúng ta đã học về thành công là một nhà sáng tạo đột phá (hoặc bảo vệ chống lại một thách thức đột phá) sẽ không áp dụng đối với mọi công ty trong một thị trường dịch chuyển. Nếu chúng ta có được cẩu thả với nhãn của chúng tôi hay không tích hợp những hiểu biết từ nghiên cứu và kinh nghiệm tiếp theo vào các lý thuyết ban đầu, sau đó các nhà quản lý có thể kết thúc bằng cách sử dụng công cụ sai cho bối cảnh của họ, làm giảm cơ hội thành công của họ. Qua thời gian, tính hữu dụng của lý thuyết sẽ bị suy yếu.

Nguồn: Havard Business Review

Trong bài viết này, chúng tôi bắt đầu bằng cách khám phá những nguyên lý cơ bản của siêu đổi mới và kiểm tra tính ứng dụng trên Uber. Sau đó, chúng tôi sẽ chỉ ra một số cạm bẫy phổ biến trong việc ứng dụng lý thuyết, chúng phát sinh như thế nào, và tại sao phải áp dụng một cách chính xác lý thuyết vào thực tiễn. Chúng tôi tiếp tục theo dõi các bước ngoặt lớn trong sự phát triển tư duy và xem xét việc những gì học được cho phép dự đoán chính xác hơn loại hình kinh doanh nào sẽ phát triển.

Đầu tiên, một bản tóm tắt nhanh của ý tưởng: “Siêu đổi mới” mô tả một quá trình theo đó một công ty nhỏ với ít nguồn lực có thể là thách thức với thành công của các công ty thành lập lâu năm. Cụ thể, các công ty đi trước tập trung vào việc cải thiện các sản phẩm và dịch vụ cho các khách hàng khó tính nhất của họ, họ vượt quá nhu cầu của một số phân khúc và bỏ qua nhu cầu của các phân khúc khác. Những công ty này đổi mới bắt đầu bằng cách lựa chọn một cách chính xác những phân đoạn bị bỏ qua, đạt được một chỗ đứng vững bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm hơn, phù hợp với chức năng, và thường xuyên ở một mức giá thấp hơn. Các công ty truyền thống, chạy theo lợi nhuận cao hơn trong các phân khúc đòi hỏi nhu cầu cao hơn có xu hướng không phản ứng với việc đổi mới một cách mạnh mẽ. Những công ty đổi mới di chuyển tới những phân khúc cao hơn, đem đến hiệu quả mà khách hàng ở phân khúc này yêu cầu, trong khi vẫn giữ những lợi thế mà mang lại thành công ban đầu của họ. Khi những khách hàng này bắt đầu sử dụng những sản phẩm mà các công ty này cung cấp ở số lượng lớn, sự đổi mới sẽ xảy ra.

Uber là một sự siêu đổi mới?

Hãy xem xét Uber, một công ty vận chuyển sử dụng ứng dụng điện thoại di động kết nối người tiêu dùng với lái xe. Được thành lập vào năm 2009, công ty đã đạt mức tăng trưởng tuyệt vời (nó hoạt động trong hàng trăm thành phố ở 60 quốc gia và vẫn còn đang tiếp tục mở rộng). Công ty đã đạt thành công tài chính rất lớn (nhận được tới khoảng 50 tỷ USD từ vòng gọi vốn gần đây nhất). Và đã có rất nhiều những công ty khác bắt chước Uber (một vài công ty mới thành lập khác đang cố gắng cạnh tranh với mô hình kinh doanh của Uber). Uber đang thay đổi hoàn toàn cách kinh doanh taxi tại Hoa Kỳ. Nhưng nó thực sự tạo ra sự đột phá cho ngành kinh doanh taxi?

Theo lý thuyết thì câu trả lời là không. Thành tựu về mặt tài chính và chiến lược của Uber không đủ điều kiện để coi công ty đã hoàn toàn đổi mới, mặc dù công ty luôn được mô tả theo cách đó. Dưới đây là hai lý do cho thấy tại sao.

Siêu đổi mới có nguồn gốc ở vị thế thấp hoặc mới ra thị trường

Siêu đổi mới là điều có thể được thực hiện bởi vì nó bắt đầu trong hai loại thị trường mà các công ty đi trước bỏ qua. Vị thế thấp tồn tại bởi vì các công ty đi trước thường cố gắng cung cấp cho phân khúc khách hàng có giá trị nhất với việc ngày càng hoàn thiện các sản phẩm và dịch vụ, và họ ít để ý đến phân khúc khách hàng khác. Điều này mở ra cánh cửa cho sự đổi mới với việc cung cấp cho những khách hàng cấp thấp với một sản phẩm “đủ tốt”.

Trong trường hợp của các công ty mới trên thị trường, sự siêu đổi mới tạo ra một thị trường mà trước kia vốn không tồn tại. Nói một cách đơn giản, họ tìm thấy một cách để biến những người bình thường trở thành khách hàng của mình. Ví dụ, trong những ngày đầu của công nghệ photocopy, Xerox nhắm mục tiêu là các tập đoàn lớn và tính giá cao để cung cấp hiệu suất mà những khách hàng nầy yêu cầu. Cán bộ thư viện trường học, nhà khai thác bowling, và các khách hàng nhỏ khác, đã biết sử dụng giấy than hoặc máy rô-nê-ô để photo. Sau đó, vào cuối năm 1970, nhiều đối thủ mới được giới thiệu máy photocopy cá nhân, cung cấp một giải pháp hợp lý cho các cá nhân và các tổ chức nhỏ và một thị trường mới đã được tạo ra. Từ khởi đầu khá khiêm tốn này, các nhà sản xuất máy photocopy cá nhân dần dần xây dựng được một vị trí quan trọng trong thị trường máy photocopy chính thống mà Xerox có giá trị nhất định.

Một sự siêu đổi mới, theo định nghĩa, bắt đầu từ một trong hai vị thế. Nhưng Uber không bắt nguồn từ một trong hai điều này. Thật khó để cho rằng công ty này tìm thấy cơ hội ở vị thế thấp: Điều đó có nghĩa là các nhà cung cấp dịch vụ taxi cung cấp quá mức so với nhu cầu của khách hàng bằng cách làm cho xe taxi quá phong phú, quá dễ dàng để sử dụng, và quá sạch sẽ. Uber cũng không chủ yếu nhắm mục tiêu những người bình thường-những người tìm thấy các giải pháp thay thế hiện tại như vậy đắt tiền hoặc bất tiện nên thay vào đó họ sử dụng dịch vụ vận tải công cộng hoặc tự mình lái xe: Uber đã được đưa ra tại San Francisco (một thị trường xe taxi phục vụ tốt), và khách hàng của Uber nói chung đã có thói quen thuê xe có tài xế.

Uber được cho là đã làm tăng tổng cầu- đó là những gì sẽ xảy ra khi bạn phát triển một giải pháp ít tốn kém hơn với nhu cầu của khách hàng trên diện rộng. Nhưng đổi mới bắt đầu bằng cách hấp dẫn ở phân khúc cấp thấp, người tiêu dùng không được phục vụ và sau đó di chuyển đến các thị trường chính thống. Uber đã đi chính xác theo hướng ngược lại: xây dựng một vị trí trong thị trường chính thống đầu tiên và sau đó hấp dẫn các phân khúc bị bỏ quên khác.

Siêu đổi mới không tập trung tiếp cận với khách hàng chủ đạo cho đến khi đảm bảo chất lượng bắt kịp với các tiêu chuẩn của họ

Lý thuyết về siêu đổi mới có sự khác biệt so với những gì được gọi là “đổi mới bền vững”. Đổi mới bền vững làm sản phẩm tốt hơn trong mắt những khách hàng của các công ty đi trước: lưỡi dao thứ năm trong một dao cạo, các hình ảnh truyền hình rõ ràng hơn, điện thoại di động tốt hơn. Những cải tiến có thể gia tăng hoặc tạo sự đột phá lớn, nhưng tất cả đều cho phép các công ty bán nhiều sản phẩm hơn cho phân khúc khách hàng có giá trị nhất của họ.

Mặt khác, siêu đổi mới ban đầu bị đánh giá thấp hơn bởi hầu hết các khách hàng của một công ty đi trước. Thông thường, khách hàng không sẵn sàng để chuyển sang cung cấp mới chỉ vì nó ít tốn kém. Thay vào đó, họ chờ đợi cho đến khi chất lượng của nó tăng lên, đủ để đáp ứng cho nhu cầu của họ. Một khi điều đó đã xảy ra, họ áp dụng các sản phẩm mới và vui vẻ chấp nhận giá thấp hơn của nó. (Đây là cách mà sự đổi mới đẩy giá xuống trong một thị trường.)

Hầu hết các yếu tố chiến lược của Uber dường như là duy trì đổi mới. Dịch vụ của Uber hiếm khi bị mô tả là thua kém taxi hiện có; trong thực tế, nhiều người sẽ nói là nó tốt hơn. Để đặt một xe theo yêu cầu chỉ cần một vài thao tác trên điện thoại thông minh; thanh toán không dùng tiền mặt và thuận tiện; và hành khách có thể đánh giá người lái xe của họ sau đó, giúp đảm bảo các tiêu chuẩn cao. Hơn nữa, Uber cung cấp dịch vụ đáng tin cậy và đúng giờ, và giá cả của nó là thường cạnh tranh với (hoặc thấp hơn) dịch vụ taxi hiện có. Và không có gì ngạc nhiên khi các công ty đối thủ của Uber phải đối mặt với mối đe dọa từ việc duy trì đổi mới, họ giờ đã có động lực để đáp ứng nhu cầu mới của thị trường. Họ đang triển khai các công nghệ cạnh tranh, chẳng hạn như các ứng dụng ca ngợi, và tranh cãi về tính hợp pháp của một số dịch vụ của Uber.

Tại sao cần nắm bắt đúng vấn đề

Độc giả vẫn có thể tự hỏi, tại sao cá từ ngữ chúng tôi sử dụng để mô tả Uber lại quan trọng tới vây? Công ty đã chắc chắn ném ngành công nghiệp xe taxi vào tình trạng hỗn loạn: Sự đổi mới là chưa đủ hay sao? Không. Áp dụng lý thuyết một cách chính xác là điều cần thiết để có được lợi ích từ nó. Ví dụ, đối thủ cạnh tranh nhỏ tiếp cận ở ngoại vi của doanh nghiệp của bạn rất có thể sẽ bị bỏ qua, trừ khi họ đang ở trên một quỹ đạo mà có khả năng gây rối, trong trường hợp này họ là một mối đe dọa tiềm năng. Và những thách thức này về cơ bản là khác so với những nỗ lực của đối thủ cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng của bạn.

Như ví dụ về Uber, xác định sự siêu đổi mới thực sự là khó khăn. Tuy nhiên, ngay cả giám đốc điều hành với một sự hiểu biết tốt về lý thuyết đổi mới có xu hướng quên đi một số khía cạnh tinh tế của mình khi đưa ra các quyết định chiến lược. Chúng tôi đã quan sát thấy bốn điểm quan trọng bị bỏ qua hoặc hiểu lầm:

1. Siêu đổi mới là một quá trình.

Thuật ngữ “siêu đổi mới” sẽ là sai lầm khi nó được sử dụng để chỉ một sản phẩm hoặc dịch vụ tại một điểm cố định, chứ không phải để chỉ là sự đổi mới của sản phẩm hoặc dịch vụ theo thời gian. Các máy tính mini đầu tiên là sự đột phá không chỉ vì chúng bị đánh giá thấp khi xuất hiện trên thị trường, cũng không phải chỉ vì chúng sau đó đã được báo trước là vượt trội so với máy tính lớn ở nhiều thị trường; chúng đột phá bởi chúng đi theo con đường từ rìa cuộc thị trường cho tới khi tiến vào những phân khúc chính.

Hầu hết tất cả những sự đổi mới bắt đầu bằng những cuộc thử nghiệm quy mô nhỏ. Những người tạo nên siêu đổi mới có xu hướng tập trung vào mô hình kinh doanh, chứ không phải chỉ đơn thuần là sản phẩm. Khi họ thành công, việc kinh doanh của họ từ rìa (phân khúc thấp của thị trường hoặc thị trường mới) tới phân khúc chính làm ảnh hưởng nghiêm trọng thị phần của các công ty truyền thống và sau đó là lợi nhuận của họ. Quá trình này có thể mất thời gian, và các công ty lâu năm có thể đưa ra những biện pháp mới để bảo vệ thương hiệu của mình lập. Ví dụ, hơn 50 năm sau khi các cửa hàng bách hóa giảm giá đầu tiên được mở ra, các công ty bán lẻ chính thống vẫn hoạt động dựa vào chuỗi cửa hàng truyền thống của họ. Để có thể thay đổi hoàn toàn hình thức này, có thể mất hàng thập kỷ, bởi vì lợi nhuận gia tăng từ mô hình cũ là hấp dẫn hơn việc đặt niềm tin vào mô hình mới.

Thực tế phải mất nhiều thời gian mới có thể giải thích được các công ty hiện tại thường bỏ quả siêu đổi mới. Ví dụ, khi Netflix được ra mắt vào năm 1997, dịch vụ ban đầu của nó đã không hấp dẫn hầu được hết khách hàng của Blockbuster- những người thuê băng đĩa phim. Netflix đã có một giao diện độc quyền trực tuyến và kho phim lớn, nhưng việc giao hàng qua đường bưu điện Hoa Kỳ phải mất vài ngày để đến tận tay khách hàng. Dịch vụ này chỉ hấp dẫn một vài khách hàng- những người thuê phim mà không quan tâm đến phiên bản mới ra, sớm chấp nhận việc sử dụng DVD, và người mua sắm trực tuyến. Nếu Netflix không quyết định cung cấp sản phẩm cho một phân khúc rộng lớn hơn, thì quyết định của Blockbuster trong việc bỏ qua đối thủ cạnh tranh này sẽ không trở thành một sai lầm chiến lược: Hai công ty đáp ứng những nhu cầu rất khác nhau của các khách hàng (khác nhau) của họ.

Tuy nhiên, khi các công nghệ mới cho phép Netflix đưa video lên mạng internet, công ty đã dần dần hấp dẫn các khách hàng cốt lõi Blockbuster, nó đưa ra sự lựa chọn mới cho khách hàng với nhiều nội dung, theo yêu cầu, giá rẻ , chất lượng cao, với cách tiếp cận rất thuận tiện. Và nó đã thành công thông qua con đường đột phá cổ điển. Nếu Netflix (như Uber) đã bắt đầu bằng cách tung ra một dịch vụ nhắm vào các thị trường chính của một đối thủ cạnh tranh lớn của mình, thì Blockbuster rất có thể đã có một sự phản công mạnh mẽ và giành lấy thành công. Nhưng sự thất bại khi không ứng phó hiệu quả với sự tấn công của Netflix đã dẫn Blockbuster tới sự sụp đổ.

2. Những người tạo nên sự đổi mới thường xây dựng mô hình kinh doanh rất khác so với những công ty thành lập lâu năm

Hãy xem xét ví dụ về ngành công nghiệp chăm sóc sức khỏe. Những người làm trong ngành này thường dựa vào tiền sử bệnh và kết quả xét nghiệm để giải thích các triệu chứng của bệnh nhân, thực hiện việc chẩn đoán và kê đơn điều trị. Chúng tôi gọi đó là mô hình kinh doanh “cửa hàng giải pháp”. Ngược lại, một số phòng khám tiện lợi đang thực hiện một sự đột phá bằng cách sử dụng những gì chúng ta gọi là “quá trình” mô hình kinh doanh: Họ theo giao thức chuẩn để chẩn đoán và điều trị một số lượng nhỏ nhưng ngày càng tăng các rối loạn trong cơ thể bệnh nhân.

Một cao cấp ví dụ về cách sử dụng một mô hình kinh doanh sáng tạo để thực hiện một sự đổi mới là iPhone của Apple. Các sản phẩm mà Apple ra mắt vào năm 2007 là một sự đổi mới được duy trì trong thị trường điện thoại thông minh: Nó nhắm vào các khách hàng của các công ty đi trước, và sự thành công ban đầu của nó được giải thích bởi ưu thế sản phẩm. Sự tăng trưởng của iPhone có thể được giải thích tốt hơn bởi sự đổi mới- không phải sự đổi mới của điện thoại thông minh mà là sự đổi mới của máy tính xách tay khi chúng là điểm truy cập chính vào internet. Điều này đạt được không chỉ đơn thuần thông qua cải tiến sản phẩm mà còn thông qua sự giới thiệu của một mô hình kinh doanh mới. Bằng cách xây dựng một mạng lưới kết nối tạo điều kiện phát triển ứng dụng với những người dùng điện thoại, Apple đã thay đổi cuộc chơi. IPhone đã tạo ra một thị trường mới dành cho việc truy cập internet và cuối cùng đã có thể thách thức thị trường máy tính xách tay khi Iphone được lựa chọn là công cụ chính cho các hoạt động trực tuyến.

3. Một số đổi mới thành công; một số thì không.

Sai lầm phổ biến thứ ba là tập trung vào các kết quả đạt được để khẳng định rằng một công ty đổi mới nhờ thành công của nó. Nhưng thành công không được xây dựng bằng định nghĩa của sự đổi mới: Không phải mọi siêu đổi mới đều dẫn đến một chiến thắng, và không phải mọi người đều giành chiến thắng sau mỗi sự đổi mới.

Ví dụ, có nhiều nhà bán lẻ trên internet theo đuổi con đường đột phá vào cuối năm 1990, nhưng chỉ có một số ít đạt được thành công. Những thất bại không phải là bằng chứng về những khiếm khuyết của lý thuyết về đổi mới; chúng chỉ đơn giản là đánh dấu ranh giới cho các ứng dụng của lý thuyết. Lý thuyết nói rất ít về làm thế nào để giành chiến thắng trong thị trường đầy tính cạnh tranh, chỉ nói nhiều về việc tránh cạnh tranh trực diện với những công ty đi trước với nguồn lực tốt hơn.

Nếu chúng ta gọi tất cả các doanh nghiệp thành công là “đổi mới”, thì các công ty mà đạt được sự thành công tột bậc bằng các cách khác nhau cao sẽ được xem như là cội nguồi của một chiến lược chung để đạt được thành công. Điều này tạo ra một mối nguy hiểm: Các nhà quản lý có thể kết hợp các hành vi không phù hợp và như vậy có khả hang cao sẽ không đạt được kết quả như mong muốn. Ví dụ, cả Uber và iPhone đều đạt tới thành công nhờ một mô hình dựa trên nền tảng: Uber sử dụng kỹ thuật số kết nối trung tâm điều hành với lái xe; iPhone kết nối các nhà phát triển ứng dụng với những người dùng điện thoại. Nhưng Uber, đúng với bản chất của nó như là một sự đổi mới, tập trung vào việc mở rộng mạng lưới và chức năng với việc mà làm cho nó tốt hơn so với taxi truyền thống. Apple, mặt khác, đã theo đuổi một con đường đổi mới bằng cách xây dựng hệ sinh thái của các nhà phát triển ứng dụng để làm cho iPhone giống như một máy tính cá nhân.

4. Câu thần chú “Đổi mới hoặc bị đổi mới” có thể làm chúng ta bị lệch hướng.

Các công ty đi trước không cần phải đối phó với sự đổi mới nếu nó xảy ra, nhưng họ không nên phản ứng thái quá bằng cách bỏ đi một việc kinh doanh vẫn mang lại lợi nhuận. Thay vào đó, họ nên tiếp tục tăng cường mối quan hệ với khách hàng cốt lõi bằng cách đầu tư trong việc duy trì sự đổi mới. Ngoài ra, họ có thể tạo ra một bộ phận mới chỉ tập trung vào các cơ hội tăng trưởng xuất hiện từ sự đổi mới. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng sự thành công của doanh nghiệp mới này phụ thuộc phần lớn vào việc giữ nó tách biệt với công việc kinh doanh cốt lõi. Điều đó có nghĩa là trong một lúc nào đó, những công ty đi trước sẽ thấy mình quản lý hai hoạt động rất khác nhau.

Tất nhiên, khi việc đổi mới kinh doanh độc lập phát triển, công ty cuối cùng có thể đánh cắp khách hàng từ các đối thủ của mình. Nhưng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không nên cố gắng giải quyết vấn đề này trước khi nó trở thành một vấn đề thực sự.

Siêu đổi mới có thể cho thấy nhiều thứ

Khi công nghệ mới được phát triển, lý thuyết đổi mới không chỉ ra được những gì các nhà quản lý nên làm. Thay vào đó, nó giúp họ đưa ra một sự lựa chọn chiến lược giữa việc đi một con đường bền vững và tạo nên một sự đột phá.

Lý thuyết về sự đổi mới dự đoán rằng khi đối thủ cạnh tranh đưa ra đòn tấn công của mình, cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn, các công ty đi trước sẽ thúc đẩy đổi mới để bảo vệ doanh nghiệp của mình. Hoặc là họ sẽ đánh bại lại đối thủ bằng cách cung cấp các dịch vụ tốt hơn hoặc sản phẩm với giá tương đương, hoặc một trong số họ sẽ mua lại đối thủ. Các dữ liệu hỗ trợ dự đoán của lý thuyết (dự đoán cho rằng các đối thủ sẽ theo đuổi một chiến lược bền vững cho một doanh nghiệp độc lập) sẽ phải đối mặt với tỷ lệ cược dốc: Trong nghiên cứu chuyên đề của Christensen về ngành công nghiệp ổ đĩa, chỉ có 6% các đối thủ có thể thành công.

Hiệu suất mạnh mẽ của Uber đã giải thích tất cả. Theo lý thuyết, Uber là một kẻ ngoài rìa, và chúng tôi không có một cách phổ quát để giải thích cho những kết quả không điển hình như vậy. Trong trường hợp của Uber, chúng tôi tin rằng bản chất của doanh nghiệp taxi là một phần lớn của câu trả lời. Việc gia nhập thị trường và đưa ra giá cả được kiểm soát chặt chẽ tại các toà. Do đó, các công ty taxi hiếm khi đổi mới. Các lái xe chỉ có rất ít cách để đổi mới. Vì vậy, Uber là một cách kinh doanh độc nhất trong ngành taxi: Nó có thể cung cấp chất lượng tốt hơn và sự cạnh tranh mạnh mẽ đối với các đối thủ khác.

Ở điểm này, chúng tôi đã đề cập có hay không việc Uber tạo nên sự đột phá cho việc kinh doanh taxi. Ngành kinh doanh với chiếc limousine hoặc chiếc “xe đen” là một câu chuyện hoàn toàn khác, và ở đây Uber có rất nhiều khả năng đi trên con đường của sự đổi mới. Dịch vụ UberSELECT cung cấp xe ô tô sang trọng hơn và thường đắt hơn so với tiêu chuẩn dịch vụ thông thường nhưng thường ít tốn kém hơn so với việc thuê một chiếc limousine truyền thống. Giá thấp hơn như vậy có áp đặt một số thỏa hiệp, như UberSELECT hiện không bao gồm tính năng mà các công ty đi trước vẫn luôn cung cấp: đặt xe trước. Do đó, điều này khiến Uber trởn nên hấp dẫn đối với phân khúc cấp thấp của thị trường dịch vụ xe limousine: khách hàng sẵn sàng hy sinh sự thuận tiện để tiết kiệm tiền. Khi Uber tìm cách để đạt tới hoặc vượt quá mức hiệu suất của các công ty đi trước mà không ảnh hưởng tới chi phí và giá cả của nó, công ty nắm được vị trí tốt để tiến vào phân khúc chính của thị trường kinh doanh xe limo- và nó sẽ làm như vậy với việc thực hiện sự siêu đổi mới.

Tư duy của chúng ta về siêu đổi mới đã phát triển như thế nào

Ban đầu, lý thuyết về siêu đổi mới chỉ đơn giản là một tuyên bố về sự tương quan. Kết quả thực nghiệm cho thấy các công ty đi trước vượt trội hơn so với những kẻ mới thành lập trong bối cảnh đổi mới duy trì nhưng tụt lại trong bối cảnh đổi mới đột phá. Lý do cho sự tương quan này không phải là ngay lập tức xuất hiện một cách hiển nhiên, nhưng dần dần, các yếu tố của lý thuyết này sẽ cho thấy câu trả lời.

Đầu tiên, các nhà nghiên cứu nhận ra rằng xu hướng của một công ty cho sự thay đổi chiến lược bị ảnh hưởng sâu sắc bởi các lợi ích của khách hàng- những người cung cấp các nguồn lực mà công ty cần để tồn tại. Nói cách khác, các công ty đi trước lắng nghe khách hàng hiện có của họ và tập trung vào việc duy trì sự đổi mới như một kết quả. Các nhà nghiên cứu sau đó xem xét đến một cái nhìn thứ hai: các công ty truyền thống (các công ty mà tập trung vào khách hàng hiện có của họ) trở thành thể chế hóa trong các quy trình nội bộ khiến cho cả các nhà quản lý cấp cao gặp khó khăn khi muốn chuyển từ đầu tư sang siêu đổi mới. Ví dụ, các cuộc phỏng vấn với các nhà quản lý của các công ty được thành lập lâu năm trong ngành công nghiệp ổ đĩa tiết lộ rằng quá trình phân bổ nguồn lực ưu tiên duy trì đổi mới (trong đó có lợi nhuận cao và nhắm mục tiêu vào các thị trường lớn với các khách hàng nổi tiếng) trong khi vô tình thiếu sự đột phá (có nghĩa là cho các thị trường nhỏ hơn với các khách hàng ở cấp thấp).

Hai hiểu biết đã giúp giải thích tại sao các công ty đi trước hiếm khi đáp ứng một cách hiệu quả để thực hiện siêu đổi mới, nhưng không phải lý do tại sao các công ty mới thách thức các công ty đi trước hết lần này tới lần khác. Tuy nhiên, hóa ra những yếu tố khiến các công ty đi trước bỏ qua sự đổi mới giai đoạn ban đầu cũng buộc những công ty có tư tưởng đổi mới phải thực hiện sự đổi mới.

Những gì chúng ta nhận ra là sự đổi mới được tạo ra không chỉ bởi các phân khúc thấp và thị trường mới, mà còn bởi một số công ty mới với các sản phẩm đơn giản, thuận tiện hơn, ít tốn kém hơn so với những công ty đi trước. Các công ty đi trước cho phép các công ty mới đạt được lợi nhuận trong thị trường chỗ đứng. Nhưng điều đó chỉ kéo dài trong một thời gian nhất định: Khi các công ty đi trước nhường lại thị trường chỗ đứng, họ loại bỏ một cách hiệu quả giá bao trùm, và giá cả cạnh tranh trong số những phân khúc được thống trị bởi các công ty mới. Một số công ty mới với sự thông minh sẽ cải thiện sản phẩm của mình và tiến tới các phân khúc cao hơn, nơi mà họ có thể cạnh tranh với những đối thủ lớn hơn. Sự đổi mới ảnh hưởng lên cả các công ty đi trước và các công ty mới, và cả thị trường cao cấp

Với những sự giải thích này, lý thuyết về siêu đổi mới vượt ra khỏi mối quan hệ đơn giản để tới lý thuyết về nhân quả. Các yếu tố chính của lý thuyết đã được thử nghiệm và xác nhận thông qua các nghiên cứu của nhiều ngành công nghiệp, bao gồm bán lẻ, máy tính, in ấn, xe máy, xe hơi, chất bán dẫn, phẫu thuật tim mạch, quản lý giáo dục, dịch vụ tài chính, tư vấn quản lý, máy ảnh, thông tin liên lạc, và máy tính hỗ trợ phần mềm thiết kế.

Làm sáng tỏ những điều bất thường

Những cải tiến bổ sung cho lý thuyết này đã được thực hiện để giải quyết những điều bất thường nào đó, hoặc các tình huống bất ngờ, những điều mà lý thuyết không thể giải thích. Ví dụ, chúng tôi ban đầu cho rằng bất kỳ sự đổi mới đột phá bắt nguồn từ các tầng thấp nhất của một thị trường nhưng đôi khi những công ty mới dường như phải cạnh tranh trong một thị trường hoàn toàn mới. Điều này dẫn đến sự khác biệt chúng ta đã thảo luận trước đó giữa vị thế phân khúc thấp và thị trường mới.

Nguồn: Havard Business Review

Những nhà đổi mới ở phân khúc thấp (sản xuất thép) xuất phát ở dưới đáy của thị trường và nắm giữ trong một mạng lưới giá trị trước khi chuyển sang tấn công phân khúc hạng sang (các nhà máy thép tích hợp và các nhà bán lẻ truyền thống). Ngược lại, những công ty mới có sự đột phá trên thị trường nắm chặt một mạng lưới giá trị và hấp dẫn những khách hàng trước đây đã biến mất mà không có sản phẩm. Hãy xem xét chiếc đài bán dẫn bỏ túi và máy tính: Chúng đã bị làm ngơ trước các nhà sản xuất bộ đàm để bàn và máy tính mini, bởi vì họ đã nhắm tới mục tiêu là những khách hàng bình thường của những sản phẩm đó. Bằng cách xác định rằng siêu đổi mới có thể bắt đầu với hai phân khúc ở thị trường chỗ đứng, lý thuyết đã trở nên mạnh hơn và thực tế hơn.

Một điều bất thường hấp dẫn khác là việc xác định các ngành công nghiệp, các ngành mà đã kháng cự lại sự đổi mới, ít nhất là cho đến thời điểm gần đây. Giáo dục đại học tại Hoa Kỳ là một trong những ngành như vậy. Trên thực tế, trong hơn 100 năm qua, các hình thức tổ chức giáo dục mới đã được tạo ra với số vốn điều lệ ban đầu khác nhau để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc dân số khác nhau, bao gồm cả những khách hàng bình thường. Các trường đại học được cấp đất, các trường sư phạm, các trường cao đẳng, và những nơi tương tự như vậy được tao ra để phục vụ cho những người mà cảm thấy bốn năm học như truyền thống là không cần thiết.

Những cơ sở giáo dục mới này cố gắng để cải thiện theo thời gian, bị ép buộc bởi việc theo đuổi lợi nhuận: một mong muốn để đạt được sự tăng trưởng, uy tín và năng lực để làm tốt hơn. Do đó, họ đã đầu tư tốn kém trong việc nghiên cứu, xây dựng ký túc xá, các cơ sở thể thao, giảng viên, và cạnh tranh với các tổ chức ưu tú hơn. Làm như vậy đã mang lại một số hiệu quả- ví dụ, họ có thể cung cấp môi trường học tập và sinh hoạt phong phú hơn cho sinh viên. Tuy nhiên, vị thế tương đối của các tổ chức giáo dục cao hơn phần lớn vẫn không thay đổi: Ngoại trừ một vài ngoại lệ, top 20 vẫn là top 20, và 50 tổ chức giáo dục theo sau vẫn đang chỉ ở hạng 2, từ thập niên này qua thập niên khác.

Bởi vì cả những công ty cũ và mới dường như đều thực hiện theo một kế hoạch giống nhau, vì vậy nó có lẽ không có gì ngạc nhiên khi những công ty cũ có thể duy trì vị trí của họ. Những gì còn thiếu cho đến gần đây là sự thử nghiệm với những mô hình mới (những mô hình thành công trong việc thu hút phân khúc khách hàng bình thường của giáo dục đại học).

Câu hỏi hiện nay là liệu có là một công nghệ mới hoặc mô hình kinh doanh nào mà cho phép các công ty mới di chuyển tới thị trường hạng sang mà không tranh đua với chi phí-mà của các công ty đi trước (điều này có nghĩa là đi theo con đường đổi mới). Câu trả lời có vẻ là có, và sự đổi mới cho phép ở đây là học tập trực tuyến, điều đang trở nên phổ biến rộng rãi. Học phí cho các khóa học trực tuyến đang giảm, và khả năng tiếp cận và chất lượng được cải thiện. Những nhà đổi mới đang xâm nhập vào các thị trường chính ở một tốc độ tuyệt vời.

Liệu giáo dục trực tuyến sẽ phá vỡ mô hình của các công ty truyền thống? Và nếu như vậy thì khi nào? Nói cách khác, quỹ đạo giáo dục trực tuyến của sẽ đáp ứng được với nhu cầu của các thị trường chính thống? Chúng tôi đã nhận ra rằng thử thách của bất kỳ sự đổi mới nào là phải nhanh chóng cải thiện công nghệ. Trong ngành công nghiệp thép, công nghệ đúc được cải thiện khá chậm, và phải mất hơn 40 năm trước khi các nhà máy nhỏ đạt được doanh thu của các nhà sản xuất thép lớn nhất tích hợp. Ngược lại, các công nghệ kỹ thuật số, cho phép cải thiện các máy tính cá nhân một cách nhanh chóng; Compaq đã có thể tăng doanh thu hơn mười lần và ngang bằng với tập đoàn đứng đầu ngành công nghiệp này, DEC, chỉ trong 12 năm.

Hiểu những được điều gì tác động lên sự đổi mới là rất hữu ích trong việc dự đoán kết quả, nhưng nó không làm thay đổi cách thức quản lý sự đổi mới. Đổi mới nhanh về cơ bản không có gì khác so với những hình thức khác; chúng không có cơ chế nhân quả khác nhau và không đòi hỏi phải đáp ứng khái niệm khác nhau.

Tương tự như vậy, sẽ là một sai lầm nếu cho rằng các chiến lược được thông qua bởi một số công ty cao cấp sẽ tạo thành một hình thức đổi mới đặc biệt. Thông thường những chiến lược đó đơn thuần là bị phân loại sai. Tesla Motors là một ví dụ điển hình. Người ta có thể bị dễ dàng nói rằng công ty là một sự đổi mới. Nhưng vị trí của nó là ở phân khúc cao cấp của thị trường ô tô (với những khách hàng sẵn sàng chi $ 70,000 hoặc nhiều hơn để sở hữu một chiếc xe), và phân khúc này chắc chắn luôn hấp dẫn với các công ty đi trước. Sự xâm nhập của Tesla vào thị trường, không đáng ngạc nhiên, đã gợi ra sự quan tâm và đầu tư từ các đối thủ lớn. Nếu lý thuyết về đổi mới là đúng, tương lai của Tesla với việc bị mua lại của một công ty lớn hơn nhiều hoặc kéo dài trận chiến với các đối thủ trong nhiều năm sẽ mang lại ý nghĩa lớn chi thị trường.

Chúng ta vẫn còn phải học hỏi nhiều.

Chúng tôi mong muốn tiếp tục mở rộng và hoàn chỉnh các lý thuyết về siêu đổi mới, và vẫn còn nhiều công việc ở phía trước. Ví dụ, phản ứng đại trà với những tín hiệu từ siêu đổi mới vẫn khó nắm bắt. Niềm tin hiện tại của chúng tôi là các công ty phải tạo ra một bộ phận riêng biệt mà hoạt động dưới sự bảo vệ của các lãnh đạo cấp cao để khám phá và khai thác mô hình đột phá mới. Đôi khi điều này mang lại hiệu quả và đôi khi không. Trong một số trường hợp, một phản ứng không hợp lý với sự đổi mới không thể được quy cho sự thiếu hiểu biết, thiếu sự quan tâm điều hành, hoặc đầu tư tài chính không đầy đủ. Những thách thức nảy sinh từ việc là một công ty đi trước và một công ty mới vẫn chưa được xác định đầy đủ; cách tốt nhất để đáp ứng những thách thức vẫn còn cần được khám phá.

Lý thuyết đổi mới không, và sẽ không bao giờ, giải thích tất cả mọi thứ về sự sáng tạo đặc biệt hay thành công trong kinh doanh nói chung. Quá nhiều yếu tố cùng xuất hiện, và mỗi yếu tố đó sẽ cần được nghiên cứu thêm. Tích hợp tất cả chúng thành một lý thuyết toàn diện về thành công kinh doanh là một mục tiêu đầy tham vọng, và chúng ta khó có khả năng thực hiện được điều đó trong tương lai gần.

Nhưng vẫn có lý do để hy vọng: Kiểm chứng thực nghiệm cho thấy rằng việc sử dụng lý thuyết về siêu đổi mới làm cho chúng ta có được sự tính toán và dự báo chính xác về những ngành kinh doanh nào sẽ thành công. Khi số lượng các nhà nghiên cứu và các học viên tiếp tục xây dựng lý thuyết về siêu đổi mới và tích hợp nó với những quan điểm khác, chúng ta sẽ đi đến một sự hiểu biết tốt hơn về những gì sẽ giúp công ty đổi mới một cách thành công.

Thu Thủy

Lược dịch theo Harvard Business Review

Comments

comments