Trẻ hóa nhân sự là xu hướng tất yếu mà bất cứ doanh nghiệp nào muốn duy trì sức mạnh đổi mới và phát triển bền vững. Để thích nghi tốt, nhà quản trị cần tạo ra môi trường phù hợp cho nhân sự trẻ lẫn thâm niên. Một trong số đó là tư duy chấp nhận sự khác biệt và không định kiến về thế hệ.
Một thách thức lớn khi trẻ hóa đội ngũ là sự khác biệt trong quan niệm, giá trị, và phong cách làm việc giữa các thế hệ nhân viên.
Không vội vàng “găm” người khác
Thế hệ 7 hay 8X thường có kinh nghiệm làm việc phong phú nhưng cách tiếp cận có phần truyền thống. Ngược lại, thế hệ Z lại có khuynh hướng cởi mở hơn với công nghệ, thích làm việc tự do và đòi hỏi môi trường sáng tạo.
Để quản lý tốt đội ngũ nhân sự đa thế hệ, nhà quản trị buộc phải có tư duy cởi mở và học cách chấp nhận sự khác biệt cũng như không được để bản thân rơi vào thói quen “găm” người khác, tức có định kiến. Hãy suy nghĩ rằng sự khác biệt không phải trở ngại mà là cơ hội để tổ chức sở hữu góc nhìn đa dạng và khai thác được giá trị độc đáo của từng nhóm tuổi. Việc chấp nhận khác biệt không chỉ nuôi dưỡng sự hòa hợp giữa các thế hệ mà còn khuyến khích sáng tạo, giúp tổ chức dễ dàng thích nghi với thay đổi.
Chia sẻ tại một chương trình về quản trị gần đây, ông Nguyễn Chí Kiên – Giám đốc Cao cấp Nguồn nhân lực của PNJ, cho biết, về bản chất, nhân sự thuộc các thế hệ khác nhau không thể hoàn toàn hòa hợp. Lý do đơn giản là họ được sinh ra ở các giai đoạn khác nhau, sở hữu đặc điểm, tính cách lẫn năng lực khác nhau. Vì vậy, để phát triển đội ngũ nhân sự hiệu quả, nhà quản trị cần chú ý điểm mạnh của các thế hệ và từ đó xây dựng chiến lược dẫn dắt phù hợp, linh hoạt.
Tìm căn nguyên thay vì đọc phản ứng
“Tôi nhớ trong một báo cáo của Anphabe vào năm 2023 thì thời gian làm việc trung bình ở một doanh nghiệp của thế hệ Z khoảng 2 hay 2,2 năm. Nhưng nếu nhìn nhận thông tin ấy và nói rằng họ không trung thành thì đó là định kiến và không nên nhìn nhận vấn đề theo hướng như vậy. Cần phải đặt câu hỏi rất rõ ràng tại sao họ có xu hướng như vậy, thuộc tính hay tính cách của họ là gì, và bản chất của vấn đề dẫn đến việc họ có sự thay đổi như vậy là gì. Khi càng tìm hiểu sâu thì chúng ta càng có cơ sở để đưa ra những hành động phù hợp” – ông Kiên nói.
Ông Nguyễn Chí Kiên cũng cho biết, bản thân trước đây rất thích việc họp và nêu vấn đề rồi phê bình trước tập thể, nhưng nếu bây giờ vẫn làm vậy với thế hệ Z thì khả năng “tạo sóng” là rất cao. Lý do là thế hệ Z thích trao đổi 1-1 và cũng là người có khả năng “chịu nhiệt” trước đám đông không bằng các thế hệ trước.
“Nếu chúng ta hiểu được cơ chế thì có thể quay lại đặt câu hỏi liệu có nên hành động như vậy hay không. Vì vậy, ở PNJ, cách tiếp cận là luôn tìm căn nguyên, tìm bản chất rồi từ đó mới trang bị ngược lại cho đội ngũ quản lý, song song với việc trang bị kỹ năng” – ông Kiên chia sẻ.
Theo đó, PNJ thiết lập môi trường làm việc khai phóng, tạo động lực cho nhân sự tự tin nói lên quan điểm và thử nghiệm ý tưởng cũng như lắng nghe phản hồi từ ban lãnh đạo lẫn các phòng ban để rút kinh nghiệm.
Bí quyết: Cố vấn hai chiều ở Unilever
Để kéo gần khoảng cách thế hệ và tạo môi trường cho sự chấp nhận những khác biệt, một trong các sáng kiến hiệu quả được Unilever triển khai là chương trình cố vấn hai chiều. Khác với cố vấn truyền thống, nơi một nhân viên giàu kinh nghiệm sẽ dẫn dắt một nhân viên trẻ, cố vấn hai chiều tạo cơ hội để cả hai phía học lẫn nhau. Trong đó, nhân viên trẻ chia sẻ kiến thức công nghệ, truyền thông xã hội và các xu hướng mới, còn nhân viên lớn tuổi (thường là quản lý hoặc chuyên gia) truyền đạt kỹ năng chuyên môn, cách giải quyết vấn đề phức tạp và kinh nghiệm lãnh đạo.
Thông thường, Unilever sẽ ghép đôi và cho cả hai nhân sự làm việc cùng nhau trong khoảng vài tháng đến một năm. Hai bên định kỳ gặp gỡ để trao đổi và học lẫn nhau, đồng thời cùng thực hiện những kế hoạch nhỏ để áp dụng những điều đã học vào thực tế. Khi được đặt trong hoàn cảnh này, cả người trẻ lẫn lâu năm có cơ hội trò chuyện nhiều hơn, từ đó giúp cả hai hiểu hơn về quan điểm của nhau.
Theo Alexandra Heinrichs – Phó chủ tịch Khối nhân sự Unilever DACH (Đức, Áo, Thụy Sĩ), từ khi bắt đầu làm cố vấn, bà đã hiểu biết sâu sắc hơn về góc nhìn của thế hệ trẻ, đặc biệt là những yếu tố họ xem trọng tại công sở. “Friederieke (người cùng tham gia cố vấn với Heinrichs) đã nói với tôi là thế hệ của cô ấy muốn có sự minh bạch hơn về mức lương khi tìm việc làm, và họ mong đợi thông tin này ngay từ lần đầu nhìn thấy quảng cáo tuyển dụng. Suốt quá trình tuyển dụng và tiếp tục vai trò của mình, họ cũng muốn có cơ hội đặt câu hỏi và nhận phản hồi càng nhiều càng tốt” – Heinrichs kể.
“Trong khi một số chiến lược gia về nhân sự cung cấp phần thưởng cho người gắn bó trong nhiều năm, Friederieke nói rằng đó không thực sự là điều nhóm nhân khẩu học theo độ tuổi mà cô ấy quan tâm. Thế hệ Millennials và Y hay Z có triển vọng nghề nghiệp hoàn toàn khác, xem trọng sự đa dạng về kinh nghiệm trong nhiều công ty, thay vì gắn bó với một nơi nhiều năm liền. Do đó, việc cung cấp các lợi ích khác như làm việc linh hoạt và cơ hội học tập sớm cho họ có ý nghĩa hơn nhiều so với phần thưởng vì đã gắn bó với tổ chức trong 10, 20 hoặc 30 năm” – vị Phó chủ tịch chia sẻ.
Ngược lại, Heinrichs được tăng cường hiểu biết về phương tiện truyền thông xã hội khi cùng thực hiện kế hoạch ra mắt thương hiệu kem Breyers của Unilever trên Instagram. “Hơn nữa, hoạt động này cũng dẫn đến việc Friederieke giúp tôi nâng cao hình ảnh cá nhân trên mạng xã hội, vì cô ấy đã dạy tôi rằng việc có mặt với tư cách một lãnh đạo nhân sự sẽ là điều các ứng viên ở tuổi cô ấy tìm kiếm” – bà nói.
“Vì hoạt động tích cực hơn trên mạng xã hội, nhất là trên LinkedIn, tôi thấy mạng xã hội hữu ích ra sao trong việc tôn vinh các giá trị mà Unilever tự hào. Đổi lại, tôi có cái nhìn sâu sắc hơn về những gì các ứng viên tiềm năng đang thảo luận trực tuyến và tiếp tục khám phá thêm nhiều điều mới về những gì họ thực sự muốn ở nơi làm việc” – Heinrichs bổ sung.
Sự khác biệt không phải trở ngại, mà là cơ hội để tổ chức sở hữu góc nhìn đa dạng và khai thác được giá trị độc đáo của từng nhóm tuổi.
Bảo Quân
