Nhiều công ty xem việc kế nhiệm giám đốc điều hành như là sự kiện chỉ xảy ra một lần bởi sự ra đi đột ngột của giám đốc điều hành cũ hơn là một quá trình có cấu trúc chặt chẽ.
Một quá trình liên tục
Nhiều công ty xem việc kế nhiệm giám đốc điều hành như là sự kiện chỉ xảy ra một lần bởi sự ra đi đột ngột của giám đốc điều hành cũ hơn là một quá trình có cấu trúc chặt chẽ. Sự kế nhiệm do đó mà thường tác động trở lại, tách rời khỏi hệ thống rộng lớn hơn của sự phát triển lãnh đạo và quản lý tài năng.
Cách tiếp cận này có những rủi ro đáng kể: các ứng cử viên có khả năng tốt có thể không đủ thời gian hay sự khuyến khích để làm việc trên một khu vực tiến bộ hơn, tài năng chưa được đánh bóng có thể bị bỏ qua, và các công ty có thể tổn hại danh tiếng nếu không phát triển hàng ngũ quản lý của họ.
Lý tưởng nhất, kế hoạch kế nhiệm nên là một quá trình có cấu trúc được tiến hành nhiều năm gắn với sự phát triển khả năng lãnh đạo. Các giám đốc điều hành kế nhiệm sau đó trở thành kết quả của sáng kiến tích cực phát triển các ứng cử viên tiềm năng.
Ví dụ, chủ tịch của một công ty Châu Á bổ nhiệm ba CEO tiềm năng cho vị trí của vị trí giám đốc điều hành, luân phiên họ trong một khoảng thời gian hai năm thông qua vai trò lãnh đạo quan trọng trong kinh doanh, hoạt động, và R&D. Một trong ba người sau đó đã bỏ nửa chừng, để lại hai người cạnh tranh cho chức vụ cao nhất.
Sự luân phiên là một cách tuyệt vời để tạo ra những khoảnh khắc liên tục bộc lộ các cơ hội học tập đặc biệt của ứng viên. Tuy nhiên, chỉ riêng bản thân luân phiên thôi thì chưa đủ. Một quá trình lãnh đạo – kế nhiệm nên là sự kết hợp phù hợp của các bài tập tại chỗ kéo dài cùng với huấn luyện, cố vấn, và các sáng kiến lãnh đạo phát triển thường xuyên khác.
Các công ty áp dụng phương pháp này vẽ lên một kế hoạch phát triển cho từng ứng cử viên và cho nó vào việc xem xét tài năng quản lý hàng năm, cung cấp cơ hội cho các thông tin phản hồi hỗ trợ và xây dựng. Trong thực tế, việc lựa chọn của giám đốc điều hành mới là bước cuối cùng trong kế hoạch phát triển lãnh đạo một cách cá nhân và xây dựng cẩn thận phù hợp với các ứng cử viên CEO.
Nhìn về tương lai
Thông thường, các công ty quên đi khuôn mẫu tiêu chuẩn lựa chọn ứng cử viên của họ trong ánh sáng định hướng chiến lược trong tương lai của họ hoặc bối cảnh tổ chức. Nhiều người tập trung vào việc lựa chọn một giám đốc điều hành được cho là lý tưởng hơn là xem xét một hồ sơ CEO đúng đắn sẽ cho họ quyền ưu tiên gì trong những năm sắp tới.
Vì vậy quá trình lập kế hoạch kế nhiệm nên tập trung vào thị trường và bối cảnh cạnh tranh, nơi mà vị CEO mới sẽ đối đầu sau khi cuộc bổ nhiệm. Ví dụ, một công ty xây dựng Mỹ La-tinh, bắt đầu bằng việc tiến hành xem xét lại chiến lược của từng doanh nghiệp trong danh mục đầu tư của mình. Chỉ khi đã được hoàn thành, nó đã tạo ra một hồ sơ công việc CEO, sử dụng đầu ra của việc xem xét để xác định ai là phù hợp nhất để cung cấp chiến lược.
Nói rộng hơn, ba cụm các tiêu chí có thể giúp các công ty đánh giá các ứng cử viên tiềm năng: bí quyết, chẳng hạn như kiến thức kỹ thuật và kinh nghiệm ngành công nghiệp; kỹ năng lãnh đạo, chẳng hạn như khả năng để thực hiện các chiến lược, quản lý thay đổi, hoặc truyền cảm hứng cho người khác; và các thuộc tính cá nhân, chẳng hạn như đặc điểm tính cách và giá trị.
Những tiêu chí cần phù hợp với các chiến lược, công nghiệp, và yêu cầu tổ chức của doanh nghiệp trên, nói, một cái nhìn năm đến tám năm. Nhiệm vụ cho các CEO thay đổi với thời gian và những đội nhóm mà họ cùng làm việc. Các tiêu chí đánh giá, tốt nhất nên được thay đổi. Ví dụ, các phong cách lãnh đạo của một CEO trong một doanh nghiệp truyền thông nhấn mạnh một cách tiếp cận mạnh mẽ để cắt giảm chi phí và chữa cháy thông qua các cuộc khủng hoảng kinh tế.
Người kế nhiệm phải đối mặt với một tình huống khác nhau đáng kể đòi hỏi kỹ năng rất khác nhau, vì lợi nhuận đã tăng và một bối cảnh kinh tế thay đổi đòi hỏi một tầm nhìn cho sự phát triển bền vững. Khi ngành công nghiệp và các tổ chức luôn luôn thay đổi và một viễn cảnh tươi mới dường như có thể có giá trị, nó thường quan trọng để bổ sung cho kênh liên lạc các ứng viên nội bộ với các ứng viên bên ngoài.
Cũng giống như các nhu cầu của một sự thay đổi kinh doanh theo thời gian, do đó, thực hiện những phẩm chất cần thiết của ứng viên nội bộ cũng như các chương trình phát triển của một công ty sẽ mang lại hiệu quả. Vì vậy, cập nhật, so sánh và đối chiếu các hồ sơ của các ứng viên theo tiêu chí có liên quan thường xuyên là việc làm quan trọng. Đây không phải là khoa học khó khăn, tất nhiên, nhưng không có sự chặt chẽ và việc theo dõi nó rất dễ dàng để bỏ qua.
Ví dụ, bức tranh được vẽ ra bởi các triển lãm có thể kích thích một thảo luận phong phú về tầm quan trọng vào phát triển kinh doanh trong những điểm mạnh và điểm yếu tự nhiên của các ứng cử viên, cũng như các tiến bộ mà họ đang làm để cải thiện chúng. Ứng cử viên khác có thể được phát triển các hồ sơ khác nhau. Thường xuyên xem xét những thay đổi này sẽ giúp công ty đảm bảo rằng quá trình kế nhiệm đang được tìm kiếm đầy đủ.
Xu hướng kế nhiệm
Nhiều thành kiến thường được đưa ra về kế hoạch kế nhiệm CEO, và kết quả của họ là việc bổ nhiệm thường quá tập trung vào một nhân vật đặc biệt. Như chúng ta đã biết, việc ra quyết định là thiên vị. Có ba thành kiến có vẻ phổ biến nhất trong bối cảnh của việc kế nhiệm CEO. CEO bị ảnh hưởng bởi MOM (“cá nhân hóa”) người tiền nhiệm cố gắng phát triển một bản sao của chính mình.
Công ty truyền thống dưới ảnh hưởng của xu hướng phá hoại có ý thức hay vô thức làm suy yếu quá trình này bằng cách thúc đẩy một ứng viên có thể không sẵn sàng cho công việc quan trọng việc này sẽ kéo dài sự thống trị của giám đốc điều hành hiện tại.
Trái với những gì bạn có thể kết luận từ tất cả điều này, dẫn đầu trong sự phát triển (mặc dù không chọn) các nhà lãnh đạo tiếp theo sẽ được chọn bởi các giám đốc điều hành hiện tại, chứ không phải bởi các hội đồng, hội đồng thẩm định, hoặc các chuyên gia bên ngoài.
Sự hiểu biết rõ ràng của người đương nhiệm về chiến lược của công ty và những tác động của nó đối với nhiệm vụ của người kế nhiệm (mong đợi của các cổ đông, cũng như những gì kết quả đạt được, khi nào, với các tiêu chuẩn được đặt ra) tạo ra vai trò duy nhất cho họ trong việc phát triển kế thừa tiếp theo.
Cách tiếp cận này khuyến khích các giám đốc điều hành để suy nghĩ về lâu về dài và để “đảo ngược”, một kế hoạch để tạo ra một di sản bằng cách hành động như một người quản lý cho các thế hệ tiếp theo.
Nói như vậy là, các công ty phải làm việc chăm chỉ để loại bỏ thành kiến và sự vô danh bằng cách thể chế hóa nó. Một lực lượng đặc nhiệm (có thể bao gồm CEO, người đứng đầu về nhân sự và các thành viên hội đồng quản trị được lựa chọn) nên thường xuyên xem xét các tiêu chí để lựa chọn những ứng viên nội bộ, đánh giá hoặc tái đánh giá các ứng cử viên đã được sàng lọc trước đó, cung cấp ý kiến phản hồi cho các ứng viên, phát triển và thực hiện kế hoạch cho nhu cầu phát triển của họ.
Các lực lượng đặc nhiệm cần phải xác định các tiêu chí đánh giá thích hợp trước tiên, hơn là làm biến đổi những tiêu chí này cho phù hợp với sự nghèo nàn của các ứng viên sẵn có và phải đảm bảo rằng các ứng viên thành viên ẩn danh và độc lập. Việc đánh giá kết quả phải là tổng thể của các đánh giá cá nhân. Theo một cuộc khảo sát năm 2012 của Conference Board về sự kế nhiệm CEO, có tương đối ít các công ty sử dụng lực lượng đặc nhiệm này.
I-a/DĐDN
