Trong một cuộc họp chiến lược gần đây mà chúng tôi tham dự với các nhà lãnh đạo của một công ty trop top Fortune 500, từ “văn hóa” đã đưuọc đưa ra 27 lần trong 90 phút. lãnh đạo doanh nghiệp tin rằng văn hóa tổ chức là yếu tố rất quan trọng mang lại thành công, nhưng người ta có xu huớng cảm thấy văn hóa giống như một yếu tố mà ít ai biết cách kiểm soát nó. Vì vậy, hầu hết các giám đốc điều hành quản lý văn hóa tổ chức dựa theo trực giác của họ.
Chúng tôi thấy rằng việc trả lời ba câu hỏi sau có thể giúp giải mã văn hóa từ một yếu tố bí ẩn đối với khoa học: 1) Văn hóa ảnh hưởng tới hiệu suất như thế nào? 2) Gía trị của văn hóa là gì? 3) Quá trình nào trong một tổ chức ảnh hưởng đến văn hóa? Trong bài viết này, chúng tôi giải quyết từng câu hỏi để cho thấy các nhà lãnh đạo có thể tạo nên văn hóa tổ chức có hiệu suất cao như thế nào và xem xét ảnh hưởng của nó đối với hoạt động kinh doanh.
Văn hóa ảnh hưởng tới hiệu suất như thế nào?
Sau khi khảo sát hơn 20.000 công nhân trên khắp thế giới, phân tích 50 công ty lớn, tiến hành các thí nghiệm, và xem xét nghiên cứu khoa học trong một loạt các ngành, chúng tôi đi đến một kết luận: Lý do chúng ta làm việc quyết định hiệu suất công việc.
Một nghiên cứu năm 2013 cho thấy điều này một cách rõ ràng. Các nhà nghiên cứu ĐÃ hỏi gần 2.500 công nhân để phân tích hình ảnh y tế về “các đối tượng quan tâm.” Họ nói với một nhóm rằng công việc sẽ bị loại bỏ; họ nói với các nhóm khác rằng các đối tượng là “tế bào khối u ung thư.” Các công nhân được trả cho mỗi hình ảnh phân tích. Nhóm thứ hai dành nhiều thời gian trên mỗi hình ảnh, thu nhập trung bình ít hơn 10% so với nhóm kia, nhưng chất lượng công việc của họ là cao hơn. Tái tạo lại động lực của người lao động dẫn đến hiệu suất tốt hơn.
Mặc dù trong gần một thế kỷ các học giả đã nghiên cứu lý do tại sao mọi người làm việc, nhưng một bước đột phá lớn đã xảy ra vào những năm 1980 khi 2 giáo sư Edward Deci và Richard Ryan từ Đại học Rochester chỉ ra được sáu lý do chính. Chúng tôi xây dựng bài viết này trên khuôn khổ của họ và áp dụng nó cho các môi trường làm việc hiện đại. Sáu lý do chính khiến mọi người làm việc là: vui chơi, mục đích, tiềm năng, áp lực tình cảm, áp lực kinh tế, và quán tính.
Các tác phẩm của nhiều nhà nghiên cứu đã tìm thấy rằng ba động cơ đầu tiên có xu hướng tăng hiệu suất, trong khi ba động cơ còn lại làm tổn thương nó. Chúng tôi thấy rằng các công ty nổi tiếng nhất với văn hóa tổ chức của họ – từ Southwest Airlines tới Trader Joe – đều tối đa hóa động cơ tốt, đồng thời giảm thiểu những cái xấu.
– Vui chơi là khi bạn được thúc đẩy bởi chính công việc. Bạn làm việc bởi vì bạn thích nó. Một giáo viên thích các hoạt động cốt lõi của việc dạy học – kế hoạch tạo ra bài giảng, kiểm tra chấm điểm, hoặc giải quyết vấn đề của mỗi học sinh. Vui chơi là bản năng học tập của chúng ta, và nó gắn liền với sự tò mò, thử nghiệm và khám phá các vấn đề khó khăn.
– Mục đích là khi kết quả trực tiếp của công việc phù hợp với bản sắc của mình. Bạn làm việc vì bạn đánh giá được tác động của công việc. Ví dụ, một giáo viên được dẫn dắt bởi các giá trị hoặc xác lập với mục tiêu giáo dục và giảng dạy trẻ em.
– Tiềm năng là khi kết quả của công việc có lợi cho tiếng tăm bạn. Nói cách khác, công việc làm tăng cường tiềm năng của bạn. Ví dụ, một giáo viên có tiềm năng có thể làm việc bởi vì cuối cùng anh ta muốn trở thành hiệu trưởng.
Kể từ khi ba động cơ được kết nối trực tiếp đến công việc bằng một cách nào đó, bạn có thể nghĩ về chúng như những động cơ trực tiếp. Chúng sẽ cải thiện hiệu suất với mức độ khác nhau. Tuy nhiên, những động cơ gián tiếp lại có xu hướng làm giảm hiệu suất.
– Áp lực tình cảm là khi bạn làm việc vì một số yếu tố bên ngoài đe dọa nhận dạng tới bạn. Nếu bạn đã từng sử dụng cảm giác tội lỗi để buộc một người thân để làm một cái gì đó, bạn đã gây áp lực tình cảm. Sợ hãi, áp lực, và sự xấu hổ là mọi hình thức áp lực tình cảm. Khi bạn làm điều gì đó để tránh gây thất vọng cho chính mình hoặc người khác, bạn đang hành động theo áp lực tình cảm. Động cơ này là hoàn toàn tách biệt với công việc.
– Áp lực kinh tế là khi một yếu tố bên ngoài khiến cho bạn phải làm việc. Bạn làm việc để đạt được một phần thưởng hoặc tránh một sự trừng phạt. Bây giờ động lực không chỉ tách biệt với công việc mà còn tách biệt khỏi danh tính của bạn.
– Cuối cùng, quán tính là yếu tố khiến bạn xa rời công việc và danh tính của mình, là yếu tố khiến bạn không thể xác định được lý do tại sao mình làm việc. Khi bạn hỏi một người nào đó tại sao họ đang làm công việc của họ, và họ nói, “Tôi không biết; Tôi đang làm việc này vì tôi đã làm nó ngày hôm qua và ngày hôm trước “, đó là dấu hiệu của sự trì trệ. Nó vẫn là một động lực bởi vì bạn vẫn thực sự làm việc, chỉ là bạn không thể giải thích lý do tại sao.
Những động cơ gián tiếp có xu hướng làm giảm hiệu suất bởi vì bạn không còn suy nghĩ về công việc-bạn suy nghĩ về sự thất vọng, hoặc các phần thưởng, hoặc lý do tại sao bạn lại phải làm việc này. Bạn đang bị phân tâm, và bạn có thể thậm chí không quan tâm đến chính công việc hay chất lượng của kết quả.
Chúng tôi thấy rằng văn hóa tổ chức với hiệu suất cao tối đa hóa các đông cơ vui chơi, mục đích, và tiềm năng của mọi người, và giảm thiểu các áp lực tình cảm, áp lực kinh tế, và quán tính. Điều này được biết đến như là tạo ra động lực (Tomo).
Lấy ví dụ, một thí nghiệm được tiến hành bởi Teresa Amabile tại Harvard. Cô tập hợp một nhóm các nhà thơ viết một bài thơ ngắn đơn giản về chủ đề của tiếng cười. Trước khi viết bất cứ điều gì, cô để một nhóm đọc một danh sách các lý do “vui chơi” để trở thành một nhà thơ (“Bạn có cơ hội để thể hiện bản thân” hay “bạn thích chơi với từ ngữ”), và cô để một nhóm khác đọc một danh sách các lý do áp lực tình cảm và kinh tế ( “bạn muốn giáo viên của bạn là có ấn tượng với tài năng làm thơ của mình” hoặc “bạn đã nghe nói về trường hợp một cuốn tiểu thuyết hay tập thơ bán chạy nhất giúp tác giả có được một khoản lợi nhuận lớn”). Cô phát hiện thấy nhóm “chơi” tạo ra những bài thơ mà sau này được coi là sáng tạo hơn khoảng 26% so với những bài thơ của các nhóm “áp lực”. Động lực cao của nhóm “chơi” tạo nên một sự khác biệt lớn khi nói đến hiệu suất.
Giá trị của văn hóa là gì?
Tạo ra một trường hợp kinh doanh cho văn hóa không phải là không thể. Trong khi rất khó để đánh giá liệu một người nào đó đang sáng tạo hoặc chủ động trong thời điểm này, nó thực sự không khó để tính toán tổng động lực. Sử dụng sáu câu hỏi, một câu cho mỗi động cơ, chúng ta có thể tính toán Tomo của một tổ chức bằng các phép toán học đơn giản và sau đó xác định tác động của nó đến năng suất.
Hãy ví dụ như ngành công nghiệp hàng không. Các hãng chia sẻ các nhà ga hàng không và sử dụng các máy bay tương tự nhau, nhưng sự hài lòng của khách hàng lại rất khác nhau. Khi chúng tôi tính toán tổng động lực của nhân viên của bốn hãng hàng không lớn, và so sánh văn hóa của họ với sự hài lòng của khách hàng (được đo bằng ACSI / Đại học Michigan), chúng tôi thấy rằng văn hóa của một tổ chức (được đo bằng Tomo) có thể dự đoán đúng sự thỏa mãn của khách hàng.
Nói cách khác, văn hóa mà có thể truyền cảm hứng bằng việc vui chơi, tăng cường mục đích và tiềm năng, và giảm áp lực cảm xúcn kinh tế, và quán tính sẽ giúp mang lại kết quả tốt hơn. Chúng tôi thấy điều này diễn ra trong ngành bán lẻ, ngân hàng, viễn thông và các ngành công nghiệp thức ăn nhanh. Và tác động không có giới hạn tới sự hài lòng của khách hàng. Trong một quỹ đầu tư, các nhà quản lý danh mục đầu tư hiệu suất cao nhất có tổng động lực cao hơn. Và trong một tổ chức bán lẻ chúng tôi làm việc cùng, chúng tôi thấy rằng sự khác biệt giữa một-Tomo thấp và một Tomo cao là 30% doanh thu.
Quá trình nào trong một tổ chức ảnh hưởng đến văn hóa?
Chúng tôi đã hỏi hàng ngàn nhà quản lý về việc họ sẽ xác định một nền văn hóa có hiệu suất cao như thế nào. Hầu hết không có một câu trả lời tuyệt đối. Còn theo chúng tôi thì đây là câu trả lời là: Văn hóa là tập hợp của các quá trình trong một tổ chức mà có ảnh hưởng đến tổng động lực của mọi người. Trong một nền văn hóa có hiệu suất cao, những quy trình này tối đa hóa tổng động lực. Khi chúng ta tính toán xem các quá trình khác nhau ảnh hưởng đến tổng động lực của mọi người như thế nào, chúng tôi đã học được một vài điều:
Không có viên đạn bạc nào cả. Nhiều quá trình ảnh hưởng đến tổng động lực của mọi người tại nơi làm việc. Bằng cách khảo sát hàng ngàn người lao động Mỹ, chúng tôi tính toán được các yếu tố tại một nơi làm việc ảnh hưởng đến tổng động lức như thế nào.
Một số công ty có những nỗ lực đặc biệt để tạo ra một động lực lớn hơn cho nhân viên. Toyota khuyến khích công nhân bằng cách cho họ cơ hội để đưa ra, thử nghiệm các công cụ và ý tưởng mới trên dây chuyền lắp ráp. W. L. Gore & Associates cho nhân viên nhiều thời gian và nguồn lực để phát triển các ý tưởng mới. Và Southwest Airlines khuyến khích mọi người đối xử với khách hàng một cách thoải mái hết sức có thể – có lẽ bạn đã thấy một số tiếp viên chuyến bay đã biến các thông báo an toàn nhàm chán thành các bản phác thảo của một bộ phim hài.
Yếu tố nhạy cảm nhất tiếp theo là bản sắc của một tổ chức. Ví dụ, Medtronic phép các kỹ sư và kỹ thuật viên của mình xem các thiết bị y tế mà công ty đã tạo ra, để họ có thể thấy mục đích công việc của họ. Các giám đốc tài năng tại công ty Dược UCB nói với chúng tôi anh ta vừa mới bắt đầu mời bệnh nhân đến các cuộc họp điều hành như thế nào, vì vậy những người đưa ra quyết định có thể thấy cách làm việc của họ tạo nên một sự khác biệt. Và nhà một điều hành ở Walmart nói với chúng tôi rằng ông đã khởi động cuộc họp quản lý bằng cách xem xét bộ phân của mình đã dùng bao nhiêu tiền để cứu khách hàng, chứ không phải là bao nhiêu tiền Walmart đã làm ra.
Yếu tố nhạy cảm nhất thứ ba là các bậc thang nghề nghiệp trong một tổ chức. Gần đây, nhiều công ty đã kết luận rằng hệ thống đánh giá nhân viên của họ có xu hướng phá hủy hiệu suất. Hệ thống mà nhân viên được xếp thứ hạng hoặc cạnh tranh với nhau sẽ làm tăng áp lực tình cảm và kinh tế, giảm tổng động lực và do đó hiệu suất cũng giảm. Kết quả là, các công ty từ Microsoft đến Lear đang di chuyển ra khỏi hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động mà khiến thúc đẩy sự cạnh tranh không lành mạnh.
Văn hóa là một hệ sinh thái. Các yếu tố của văn hóa tương tác và củng cố lẫn nhau. Một ví dụ là hoa hồng bán hàng. Nói chung, chúng tôi thấy rằng tiền hoa hồng trong bán hàng làm giảm tổng động lực của một cá nhân. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó cũng tin rằng công việc của họ về giúp các khách hàng về mặt vật chất, thì hoa hồng sẽ tăng tổng động lực của họ. Điều này cho thấy: nếu bạn không tin vào những gì bạn đang làm thì tiền hoa hồng sẽ trở thành động lực của bạn. Đó là tổng động lực thấp. Nếu bạn không tin vào những gì bạn đang làm, hoa hồng không phải là thứ quan trọng. Nó thậm chí có thể giúp bạn theo dõi sự tiến bộ của bản thân. Đó là tổng động lực cao.
Các nhà lãnh đạo có thể làm gì
Nhìn vào tất cả các quá trình này, có thể thấy một cách rõ ràng văn hóa là hệ điều hành của một tổ chức. Lãnh đạo cấp cao có thể xây dựng và duy trì một nền văn hóa có hiệu suất cao bằng cách hướng dẫn các nhà quản lý cách tạo ra động lực cao. Ví dụ, một nghiên cứu của các nhà quản lý chi nhánh ngân hàng cho thấy rằng việc đào tạo lãnh đạo tổng động lực cao đã làm tăng 20% doanh số thẻ tín dụng và tăng 47% doanh số bán hàng cho vay cá nhân. CEO nên tạo ra một trường hợp kinh doanh cho văn hóa (với ngân sách) và tranh thủ sự lãnh đạo nhân sự và kinh doanh để cải thiện các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa, từ vai trò thiết kế để đánh giá hiệu suất.
Tuy nhiên, dù không có quy trình thiết kế lại, các nhà lãnh đạo nhóm nghiên cứu có thể bắt đầu cải thiện tổng lực của nhân viên của mình bằng cách:
1.Tập hợp nhóm của bạn một lần một tuần, trong đó mỗi người trả lời ba câu hỏi hướng vào việc khuyến khích: 1) Vui chơi: Tôi đã học được gì trong tuần này? 2) Mục đích: Điều gì tác động tới tôi trong tuần này? Và 3) Tiềm năng: Tôi muốn học gì trong tuần tới?
2.Giải thích lý do đằng sau công việc của cả nhóm. Một giám đốc điều hành tại một cửa hàng bán lẻ nói với chúng tôi, cô thường giới thiệu một dự án mới bằng cách nói, “Chúng ta phải làm điều này vì Linda [bà chủ] đã yêu cầu.” Điều này đã được thúc đẩy thông qua áp lực tình cảm, điều mà làm ảnh hưởng xấu tới hiệu suất của nhóm. Vì vậy, thay vào đó, cô bắt đầu giải thích lý do tại sao một dự án sẽ có thể giúp các khách hàng.
3.Xem xét cách bạn thiết kế vai trò của nhóm bạn. Liệu mọi người có không gian để thư giãn? Hãy suy nghĩ về nơi mà mọi người nên được thoải mái đưa ra những sự thử nghiệm. Ví dụ, một người quản lý Starbucks nói với chúng tôi rằng ông đã cho phép các nhân viên thí nghiệm cách họ kết nối đến từng khách hàng, và một giám đốc ngân hàng mà chúng tôi đã làm việc cùng đã mọi người đề xuất cải tiến quy trình. Sau đó yêu cầu nếu mọi ngườ chứng kiến tác động của công việc của họ, và suy nghĩ về những gì có thể giúp họ xây dựng một mục đích mạnh hơn. Cuối cùng, tìm ra nơi mà mỗi thành viên trong nhóm muốn được đến trong hai năm – và đưa ra một kế hoạch để giúp họ đạt tới tiềm năng của mình.
Một nền văn hóa tốt không thể xây dựng một cách dễ dàng – đó là lý do tại sao nền văn hóa hiệu năng cao mang lại một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Tổ chức xây dựng nền văn hóa lớn có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thế giới kỹ thuật số, sự chuyển động nhanh của thị trường. Ngày càng có nhiều tổ chức bắt đầu nhận thức được rằng văn hóa không thể bị bỏ qua . Lãnh đạo phải coi việc xây dựng văn hóa như một quy tắc kỹ thuật, chứ không phải là điều gì đó không có thực.
Thu Thủy
Lược dịch theo Harvard Business Review
