Nguyên tắc “phản đối và cam kết” được cả Intel và Amazon áp dụng

“Các nhà lãnh đạo ở Amazon được yêu cầu thách thức các ý kiến một cách đầy tôn trọng, dù là việc đó có mệt mỏi hay không thoải mái đến thế nào”.

“Phản đối và cam kết” lần đầu được nhắc đến bởi Scott McNealy, nhà sáng lập một startup thành công ở thung lũng Silicon vào giữa thập niên 80. Nguyên tắc này sau đó được CEO Andrew Grove áp dụng tại Intel. Và Jeff Bezos cũng đưa “phản đối và cam kết” vào bộ nguyên tắc lãnh đạo của Amazon.

Thế nào là “phản đối và cam kết?”

Nguyên tắc này gồm hai vế. Một là: cho dù cuộc họp có căng thẳng bao nhiêu, các thành viên trong nhóm được yêu cầu đưa ra ý kiến phản đối thật cởi mở. Và hai là: dù quan điểm ban đầu của mỗi người là gì, một khi quyết định đã được đưa ra, tất cả mọi người đều phải toàn tâm toàn ý với nó.

Theo Wikipedia, cụm từ “phản đối và cam kết” nhấn mạnh thời điểm phù hợp diễn ra xung đột trong khi làm việc nhóm, rằng xung đột là tốt, nhưng sẽ có hại sau khi quyết định được đưa ra.

Vế thứ nhất ủng hộ xung đột.

Dĩ hòa vi quý tạo luôn tạo cảm giác tốt: “Này, chúng ta đồng ý với nhau mọi chuyện, chúng ta rất hợp nhau đấy!”, nhưng không tốt nhất cho sự đổi mới. Vì nếu tất cả mọi người chung một ý kiến, cả nhóm chỉ có một ý kiến.

Nếu muốn nhiều ý kiến hơn, bạn cần phải phản đối. Điều này giải thích tại sao làm việc với ai đó có phong cách và quan điểm công việc trái ngược lại hiệu quả đến thế. Quan điểm khác nhau giúp nhìn thấy những điều khác nhau. Đây là một dạng “đối đầu để xây dựng.” Tóm lại, xung đột luôn cần thiết vì đây là nguồn gốc của đổi mới và sáng tạo

Tuy nhiên, vế thứ hai – xung đột cho đến khi nào – cũng quan trọng không kém. Gred Balard, CEO của Glue Mobile, đã diễn giải rất sâu sắc về điều này trong một bài giảng tại đại học Stanford.

Theo Balard, điều mòn mỏi nhất có thể xảy ra ở một công ty là để tranh luận tiếp tục sau khi quyết định đã được đưa ra. “Bạn sẽ thấy những quyết định được bàn, bàn nữa và bàn mãi”

Những nhân viên thích phản đối – cứ phản đối mà không bao giờ cam kết – là một kiểu người có hại cho công ty. Một tác giả trên LinkedIn cũng đồng quan điểm với Balard: “10 năm qua trong các công ty liên doanh, thỉnh thoảng các ban lãnh đạo phàn nàn với tôi về một vài nhân viên “có hại” trong đội ngũ của họ. Những nhân viên đó luôn phản đối và không biết cam kết. Và việc không đồng lòng của họ có thể lan tỏa đi, làm suy giảm tinh thần và phá họa không khí của cả nhóm.”

Cũng trong bài giảng tại Stanford, Balard nhấn mạnh rằng những người ủng hộ ý kiến mà họ từng phản đối rất có giá trị cho tổ chức. “Đó là kiểu người hoàn hảo, họ phản đối bạn khi thấy bạn sai (sai theo quan điểm của họ), nói thẳng vào mặt bạn như thế và sau đó vẫn sẵn sàng ủng hộ quyết định cuối cùng của bạn.”

Intel – nơi của những “xung đột trần trụi”

Trong văn hóa ra quyết định của Intel, cụm từ “phản đối và cam kết” thường xuyên được sử dụng. Cụm từ này cũng nằm trong nguyên tắc lãnh đạo của công ty, được CEO Andy Grove viết trong cuốn sách nổi tiếng về quản trị High Output Management của ông.

Những người sống trong thời kì đầu của Intel biết rằng thành công của công ty có nhiều đóng góp của văn hóa “xung đột một cách trần trụi,” được áp dụng với các kỹ sư tài năng cũng như bất cứ ai. Andy Grove rất kiên quyết về việc đặt ý kiến của tất cả mọi người lên bàn và săm soi chúng, đôi khi là săm soi một cách đầy tàn nhẫn. Điều quan trọng là, ông ta đánh đổi nỗi đau ngớ ngẩn, dai dẳng của việc quan liêu, do dự để có được những cuộc thảo luận sâu sắc, dù nhức nhối và khó chịu.

Không chỉ yêu cầu người của mình giỏi phản đối, Grove còn muốn họ rời khỏi cuộc họp đầy xung đột với một sự cam kết hoàn toàn với quyết định đã được đưa ra. Nguyên tắc “phản đối và cam kết” của ông cho thấy một sự thật quan trọng: Sự thất bại trong việc tận dụng ý kiến mới đôi khi ít ảnh hưởng tới chất lượng của quyết định hơn là việc do dự đưa ra quyết định đó.

Amazon – “phản đối và cam kết” để đưa ra các quyết định nhanh chóng

Trong bức thư gửi các cổ đông vào năm 2016, CEO Jeff Bezos viết: “Những quyết định cần chất lượng và tốc độ. Điều này dễ với nhà khởi nghiệp và khó với các tổ chức lớn. Đội ngũ quản lý tại Amazon quyết tâm đưa ra các quyết định chất lượng một cách nhanh chóng. Tốc độ rất quan trọng trong kinh doanh, và hơn nữa, một môi trường có nhiều quyết định nhanh thường thú vị.”

Để có thể đưa ra những quyết định kiểu vậy, “phản đối và cam kết” là một trong 3 nguyên tắc ra quyết định mà Bezos nêu lên trong bức thư.

“Nếu bạn có niềm tin vào một hướng đi, dù cho không có sự đồng thuận nào, sẽ rất có ích nếu bạn nói: “Nhìn xem, tôi biết chúng ta bất đồng về điểm này nhưng mọi người sẽ thử với tôi chứ? Phản đối và cam kết nhé?” Khi đó, không ai biết chắc chắn kết luận cuối cùng là gì nhưng họ sẽ gật đầu với đề nghị của bạn.

Điều này không diễn ra một chiều. Nếu bạn là sếp, bạn cũng nên làm như thế. Tôi phản đối và cam kết mọi lúc. Gần đây chúng tôi đã bật đèn xanh cho một dự án phim cho Amazon Studios. Tôi nói với các nhân viên của mình: điều đáng tranh luận là kịch bản này liệu có đủ hấp dẫn không, có quá phức tạp để sản xuất, điều kiện kinh doanh thì không tốt, và chúng ta có rất nhiều lựa chọn khác.

Nhưng đội ngũ của tôi lại có quan điểm hoàn toàn khác, họ muốn sản xuất kịch bản đó. Ngay lập tức tôi trả lời họ rằng: “Tôi phản đối và cam kết và hy vọng rằng đây sẽ là phim đáng xem nhất mà chúng ta từng làm.” Hãy xem quá trình quyết định sẽ chậm chạp như thế nào nếu các nhân viên của tôi phải thuyết phục tôi thay vì đón nhận sự cam kết từ phía tôi.

Lưu ý là có một điều mà ví dụ này không thể hiện ra: Rằng tôi không nghĩ rằng: “Ồ, những người này sai rồi, nhưng vấn đề này không đáng để mình đeo đuổi.” Đó là một sự phản đối chân thành, một sự thể hiện quan điểm rạch ròi, một cơ hội cho nhân viên của tôi cân nhắc quan điểm đó, rất nhanh chóng, thành thực để họ có thể tiếp tục quá trình. Và đội ngũ của tôi đã mang đến cho Amazon Studios 11 giải Emmy, 6 Quả cầu vàng, và 3 giải Oscar, và tôi rất vui vì họ đã cân nhắc ý kiến của tôi.”

Trong bộ các nguyên tắc lãnh đạo của Amazon, “phản đối và cam kết” được tuyên ngôn như sau: “Các nhà lãnh đạo ở Amazon được yêu cầu thách thức các ý kiến một cách đầy tôn trọng, dù là việc đó có mệt mỏi hay không thoải mái đến thế nào. Họ không thỏa hiệp vì lợi ích của gắn kết xã hội. Nhưng một khi quyết định đã được đưa ra, họ toàn tâm toàn ý cam kết với nó.”

(Theo Tri Thức Trẻ – Tựa bài do DNSG Online đặt lại)

Comments

comments