Chỉ 48% trong số 783 thành viên hội đồng quản trị cho biết họ dành đủ thời gian vào việc chuẩn bị CEO kế vị.
Lawrence E. Kurzius đã lên kế hoạch tìm người thay mình giữ vị trí CEO tại McCormick & Co., nhà sản xuất gia vị lớn nhất thế giới, ngay khi ông gặp các thành viên Hội đồng Quản trị hồi cuối tháng 1 vừa qua tại trụ sở của công ty này. Thời điểm thay CEO rất “không bình thường”: đó là tuần trước khi vị CEO 58 tuổi này bắt đầu đảm nhận vai trò CEO tại McCormick.
Tìm người kế vị cho mình, ngay khi chưa trở thành CEO nghe có vẻ lạ lùng, nhưng là chuyện không khó hiểu tại tập đoàn có lịch sử 127 năm này khi họ đã học được bài học đắt giá về tầm quan trọng của kế hoạch chuẩn bị người kế vị từ sau cái chết đột ngột của một vị CEO tiền nhiệm và sự ra đi sớm của CEO kế nhiệm sau đó do vấn đề tim mạch.
Kế hoạch kế vị giờ được đưa ra bàn bạc từ sớm và thường xuyên để chuẩn bị tốt nhất cho cuộc chuyển giao quyền lực giữa các thế hệ CEO ở McCormick. “Tôi không muốn phải cắm đầu cắm cổ làm việc trong những ngày cuối cùng ở vị trí CEO”, Alan Wilson, người đã giao quyền cầm cương cho Kurzius vào đầu tháng 2, nhận xét.
Cũng giống như nhiều doanh nghiệp khác, để lên kế hoạch kế vị, McCormick đang sử dụng những “công cụ” như đưa ra triển vọng dài hạn mang tính chiến lược, thường xuyên đánh giá năng lực làm việc cũng như luân chuyển công việc đối với các nhà điều hành cấp cao, bên cạnh việc thuê một doanh nghiệp bên ngoài phát triển năng lực lãnh đạo.
 |
| Ngay từ đầu, Lawrence Kurzius đã lên kế hoạch tìm người thay mình giữ chức CEO McCormick – Ảnh: bizjournals.com |
Nhưng sự can thiệp sớm, ngay từ đầu của Hội đồng Quản trị McCormick cùng văn hóa doanh nghiệp luôn chú trọng đến việc đào tạo, nuôi dưỡng các tài năng trong nội bộ đã giúp cho quá trình chuyển giao quyền lực diễn ra suôn sẻ hơn so với những công ty khác trong những năm gần đây. “Quy trình này có tác dụng”, Michael Mangan, một thành viên Hội đồng Quản trị độc lập tại McCormick, nhận xét.
Trong khi đó, tại nhiều doanh nghiệp, hội đồng quản trị lại lóng ngóng trong việc thay người đứng đầu. Các cuộc chuyển giao quyền lực thiếu sự chuẩn bị đã khiến cho không ít doanh nghiệp bị va vấp như Walt Disney, PulteGroup, Abercrombic & Fitch.
Theo một cuộc khảo sát năm 2015 do hãng tư vấn Strategy& thực hiện, mức sinh lời mà nhà đầu tư nhận được trên thị trường chứng khoán đã sụt giảm khi các doanh nghiệp đại chúng lớn hất cẳng CEO của họ. Chỉ số tổng lợi nhuận đem lại cho cổ đông tính trung bình đã giảm xuống còn 13% tại những công ty này trong năm diễn ra vụ sa thải CEO, so với mức giảm chỉ 0,5% trong năm diễn ra các cuộc kế vị đã lên kế hoạch từ trước, theo nghiên cứu của Strategy&.
“Lên kế hoạch chuẩn bị CEO kế nhiệm không phải là chuyện quá khó khăn. Tuy nhiên, có đến 80% doanh nghiệp lớn nhất của Mỹ lại va vấp, vì không chịu tập trung vào những yếu tố nền tảng về chính trị và văn hóa”, Noel Tichy, tác giả cuốn sách mang tên Succession và là Giáo sư tại Trường Kinh doanh Ross thuộc Đại học Michigan, nhận xét.
Disney thiếu “kế hoạch B” cho vị trí cao nhất tại Công ty trong suốt gần 11 năm Bob Iger làm CEO, theo sau sự ra đi đầy bất ngờ của ứng viên sáng giá Thomas Staggs vào đầu tháng này. Vì gần như không có một nhà điều hành nào trong nội bộ xứng đáng cho vị trí CEO nên Hội đồng Quản trị đang “sốt vó” tìm người có thể lèo lái tập đoàn này trong 2 năm khi Iger, nay đã 65 tuổi, có kế hoạch nghỉ hưu. Disney từ chối bình luận về vấn đề này.
Hội đồng quản trị các doanh nghiệp thường không chuẩn bị tìm người thay thế cho đến 1-2 năm trước thời điểm vị CEO đương nhiệm nghỉ hưu, khi mà “việc phát triển, đào tạo vị CEO kế nhiệm trở nên quá trễ”, Deborah Rubin, đối tác cấp cao tại công ty phát triển năng lực lãnh đạo RHR International nhận xét. Công ty này đã tư vấn cho McCormick hàng chục năm qua về vấn đề kế vị.
Theo một cuộc nghiên cứu vào năm ngoái do hãng PwC thực hiện, hầu hết thành viên hội đồng quản trị các doanh nghiệp tin rằng họ đã chuẩn bị tốt cho kế hoạch kế vị nhưng kết quả cho thấy chỉ 48% trong số 783 thành viên hội đồng quản trị được khảo sát cho biết họ dành ra đủ thời gian vào việc tìm kiếm, đào tạo CEO kế vị. Con số này đã giảm mạnh từ mức 62% vào năm 2014.
Tại Abercrombie, “không có một quá trình đào tạo phát triển tài năng nào có thể coi là nghiêm túc cả. Không có những nhà lãnh đạo giỏi thực sự” dưới trướng của vị CEO lâu năm Mike Jeffries, Arthur Martinez, Chủ tịch Hội đồng Quản trị của Abercrombie từ năm 2014, cho biết.
Khi doanh số bán sụt giảm, Abercrombie đã thuê 2 nhà điều hành dẫn dắt các nhãn hàng lớn nhất của mình trong năm đó. Đến cuối năm 2014, Công ty đã yêu cầu Jeffries, khi ấy đã 70 tuổi, thoái vị. Nhưng không ai trong số 2 nhà điều hành phụ trách nhãn hàng mới nói trên sẵn sàng cho vị trí CEO. Hơn 500 ngày trôi qua, Abercrombie vẫn không có CEO và hiện được quản lý bởi một nhóm nhà điều hành do Martinez đứng đầu. Một nhà điều hành phụ trách nhãn hàng đã bất ngờ ra đi vào tháng 12 năm ngoái và người còn lại, bà Fran Horowitz, đã được đề bạt. Bà báo cáo trực tiếp cho Martinez, giờ là Chủ tịch Hội đồng Quản trị tham gia điều hành. “Tôi hài lòng với những tiến triển đạt được”, ông nói.
Nhiều CEO “không thể đối mặt với sự thật rằng họ có ngày rồi sẽ nghỉ hưu và không còn những trách nhiệm cũng như những quyền lợi kèm theo”, Robert Lawless, đã 61 tuổi khi ông thôi làm CEO cho McCormick vào năm 2008 sau 11 năm tại nhiệm, nhận xét. Lawless đã đặt sẵn cái ngày mà ông rời khỏi Công ty từ năm 2003, tức 5 năm trước khi ông thoái vị. “Tôi muốn có những ứng cử viên sẵn sàng kế vị tôi”, ông nhớ lại mình đã nói với Hội đồng Quản trị như thế.
Cũng trong năm đó, McCormick đã mua lại Zatarain’s, một công ty gia vị nhỏ do Kurzius dẫn dắt. Lawless đã nói với Kurzius rằng ông có thể là ứng viên thích hợp cho vị trí CEO McCormick, Kurzius nhớ lại. “Chính điều đó đã tạo động lực để tôi ở lại lâu dài”, Kurzius nói thêm.
Lawless cho biết ông đã khuyến khích Kurzius phải trau dồi kinh nghiệm quản lý và giao cho các nhà quản lý cấp cao hơn những công việc mang tính thử thách như điều hành các bộ phận ở nước ngoài. Cuối cùng Hội đồng Quản trị đã chọn Wilson, một trong số những nhà điều hành đó, làm CEO kế nhiệm vào tháng 1.2008.
Trong số những lời khuyên Lawless dành cho Wilson là “cần bắt đầu nghĩ đến chuyện lập người kế vị mình”. Wilson đã nghe theo lời của Lawless. Ông đã nói với Hội đồng Quản trị ngay trong năm đầu tiên tại nhiệm rằng ông muốn giúp những đồng nghiệp trau dồi kinh nghiệm quản lý để họ có thể ngồi vào chiếc ghế của ông sau 8-10 năm. Vào cuối năm 2012, ông và Hội đồng Quản trị đã chốt được danh sách những người có khả năng nhất trong số các nhà điều hành được đào tạo là Kurzius và 2 nhà quản lý khác.
RHR đã phát hiện được những thế mạnh và điểm yếu của các nhà điều hành này thông qua các cuộc kiểm tra tâm lý và phỏng vấn. Các chuyên gia RHR đã tư vấn cho mỗi nhà điều hành cách khắc phục điểm yếu của mình và so sánh họ với các tài năng về quản lý ở bên ngoài.
Kurzius cho biết ông phát hiện mình không được “thân thiện” với Hội đồng Quản trị do dành quá nhiều thời gian làm việc ở các bộ phận quốc tế. Thế là trong suốt năm tiếp theo, ông đã gặp gỡ mỗi thành viên Hội đồng Quản trị ít nhất một lần.
Hội đồng Quản trị của McCormick rất hài lòng khi Kurzius “thực sự cởi mở với những phản hồi mà ông nhận được”, theo Wilson. Ông cho biết ông thích một người kế vị mà hiểu biết rõ về các thị trường mới nổi. Hồi tháng 12 năm ngoái, Công ty tuyên bố Kurzius sẽ trở thành CEO thay cho Wilson.
Ngô Ngọc Châu/NCĐT
